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7 Recomendaciones prácticas para liderar durante el cambio organizacional

Por LHH Chile

Recientemente recordé la etapa de mi carrera en la que por 7 años recorrí Estados Unidos y Canadá hablando con empleados y líderes sobre cómo navegar a través del cambio. Mis creencias en las teorías tradicionales de cambio se transformaron hace 8 años en un frio día de enero.
Fue cuando conocí a un equipo cuyos integrantes habían trabajado juntos por su organización durante la crisis del 11 septiembre; esa experiencia colosal que definió nuestra vida personal y familiar, nuestras carreras y que también creó fuertes lazos entre personas y equipos.

Cuando conocí al equipo de esa compañía, los individuos estaban experimentando una completa transformación, algunos dejarían sus empleos y otros cambiarían de posición dentro de la organización. Ellos aceptaban las decisiones de la alta gerencia, pero se sentían confundidos, traicionados y olvidados por sus líderes. En el pasado la alta dirección acostumbraba a reconocer sus contribuciones de manera pública y privada. Sin embargo, desde el anuncio de cambio los jefes se habían distanciado de sus leales colaboradores. El reconocimiento ya no era expresado y tampoco se hablaba abiertamente de los ajustes que estaban teniendo lugar.

Fue entonces cuando me di cuenta que una actitud de silencio o mensajes implícitos del tipo: “súbete al tren antes de que te deje” impiden crear compromiso colectivo durante una transformación. Tampoco funciona aplicar a todas las personas misma estrategia, como si una misma talla de uniforme pudiera vestir a todo el mundo. Durante tiempos de transformación, es necesario reconocer que el verdadero cambio sucede a través de cada uno de los colaboradores. Para crear compromiso colectivo durante las transiciones, los individuos necesitan sentir que trabajan para una organización que promueve la transparencia, el empoderamiento, la colaboración y que ofrece espacios para el diálogo abierto. Esto sin contar con que, muchos líderes a veces olvidan que las personas están emocionalmente vinculadas con la compañía para la que trabajan.

Se entiende y se acepta que los empleados no son parte de las decisiones de negocio que deben tomarse; sin embargo, en cierto momento las personas necesitan ser consideradas y reconocidas durante el proceso. En cambio, muchas organizaciones toman decisiones con la expectativa de que todos comprenderán y estarán listos para participar en lo que se avecina. Esto suele suceder porque los líderes están tan concentrados en el cambio que va a suceder, que olvidan que hay una brecha de tiempo y de aceptación que separa su proceso como líderes, del proceso de comprensión y aceptación del resto del personal.

A continuación presento siete recomendaciones sencillas y prácticas que, sin importar qué tan complejo o simple sea el cambio, es útil tener en consideración. Los líderes deben:

1-Respirar profundo y permitir que las emociones de los individuos sigan su curso. Se requiere una pequeña dosis de paciencia y comprensión.
2-Tomarse el tiempo necesario para diseñar los mensajes cuidadosamente y asegurar que cada integrante del equipo de la alta gerencia está transmitiendo el mensaje de manera consistente (dentro de su propio estilo). Si cada uno de los líderes no tiene completa claridad del mensaje, la organización se arriesga a crear confusión y malos entendidos cuando se implemente la comunicación.
3-Ser visibles para cada individuo y verificar lo que está experimentando cada integrante considerado vital para el equipo. Esto para evitar que las personas se sientan marginadas del proceso de toma de decisiones.
4-Comunicar con transparencia. No se puede actuar con evasivas o demorar la información, por el hecho de que la situación resulte incómoda. La gente quiere saber de manera directa las buenas y las malas noticias.
5-Tomar el pulso del ambiente laboral saliendo de la oficina para integrarse con las personas. Es bueno validar que el mensaje ha sido comprendido, haciendo preguntas del tipo: “¿entendiste el correo que fue enviado? ¿cómo te sentiste con la nota del presidente? ¿te gustaría conversar sobre esto o sobre cómo esta situación afecta tu carrera?
6-Dejar de hablar y empezar a escuchar. Cuando un líder habla el 30% del tiempo, realmente no está escuchando. Siempre me sorprende lo mucho que la gente puede compartir, si se hacen las preguntas adecuadas y se escucha sin interrumpir.
7-Crear claridad alrededor de la visión de futuro para la organización y cómo esta se relaciona con el equipo y con cada individuo. Aportar comprensión sobre el papel de cada persona y el valor que agrega al estado actual de las cosas y al futuro. Esto ayuda a las personas a encontrar foco, en medio de la incertidumbre.

Escrito por: Lee Hecht Harrison

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