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Ceo externo: El difícil desafío de la transición

Por LHH Chile

Parecía el candidato perfecto según sus antecedentes. Luego de una búsqueda intensiva, una empresa petrolera de capital privado, radicada en Calgary, Canadá, contrató a un CEO externo para suceder a quien ocupaba el cargo desde la fundación de la compañía y ahora pasaba a retiro. El nuevo líder parecía tener la fórmula para el éxito garantizado: un historial impresionante, una red establecida en el mercado y amplia experiencia en el sector. Sin embargo, apenas asumió el cargo, comenzó a introducir cambios agresivos sin aviso alguno a la Junta Directiva. Viniendo de una organización más grande, el nuevo CEO exigió mayor autonomía que su predecesor y se resistió a los intentos de la Junta por intervenir en las decisiones de negocios. La fricción entre el CEO los directivos se convirtieron en la regla y no en la excepción. No resultó sorpresivo entonces que, el CEO que parecía ideal para el cargo, renunciara a menos de un año de haber sido contratado. La Junta empleó todo tipo de esfuerzos para encontrar un ejecutivo que interviniera en forma provisional. En el momento que esta empresa más necesitaba alistarse para enfrentar la adversidad de su industria, se vio inmersa en una profunda crisis de liderazgo.

 

Qué salió mal?

Al igual que muchas empresas privadas o familiares, esta compañía no comprendió el riesgo de traer un CEO externo e introducirlo en el tipo de organización que depende de generaciones enteras de liderazgo estable.

Este tipo de empresas familiares se ven obligadas a buscar ejecutivos foráneos por varios motivos: fundadores que se jubilan, herederos de segunda o tercera generación que no están preparados para el cargo (o eligen otras carreras); o jamás tuvieron un flujo de desarrollo de liderazgo interno.

Traer un líder externo, es una buena estrategia? Depende del manejo de la transición. Muchas juntas o fundadores están cegados a los desafíos que el cambio trae aparejado. Sin una planificación adecuada, el período de transición puede ser perjudicial y hasta destructivo.

De acuerdo con un estudio publicado por el  MIT Sloan Management Review en junio de 2012, aunque los ejecutivos externos tienden a generar un rendimiento similar a los CEOs fundacionales o tradicionales, no siempre encajan en todas las organizaciones.  Las más vulnerables siempre serán aquellas que no planificaron la sucesión y que no evaluaron los retos y dificultades que traer una persona de afuera puede generarles.

“Rara vez un fundador invierte tiempo en la planificación de su sucesión o en la preparación de su gente para ello”, comenta Rob Wildeman, Director de Parallel49 Equity. En la mayoría de los casos, los fundadores de empresas familiares invierten todo su tiempo y esfuerzo en el desarrollo de su servicio o producto. También ocurre que, con el tiempo, esas empresas han crecido tanto que no hay miembros de la familia lo suficientemente capacitados para hacerse cargo de la conducción. O bien, líderes que se han convertido en la cara visible de sus empresas, con fama y renombre y por ese motivo, son muy reacios a entregar el timón de mando.

Hay casos en los que, un líder foráneo es la mejor solución posible. El estudio realizado por MIT arrojó que, aquellas empresas que tenían problemas de productividad o experimentaban un crecimiento vertiginoso, son las que más se beneficiaron de poner al mando a un ejecutivo externo. La investigación también demostró que estos CEOs prosperaban cuando se les permitía formar su propio equipo con personal nuevo (o elegido por ellos).

 

Es más difícil la adaptación para un líder foráneo?

La adaptación más difícil para un líder que viene de afuera, es cuando la cultura de la empresa está muy arraigada a una familia o estilo único. En las pequeñas empresas, la toma de decisiones es distinta y se les exige un enfoque más basado en el día a día que en la planificación a largo plazo. También las juntas directivas de estas organizaciones optan por la cotidianeidad que las reuniones por períodos para la implementación de estrategias de negocios. Este es el desafío más duro para los ejecutivos que vienen de grandes empresas: no han podido desarrollar relaciones con la gente de influencia, socios o clientes dentro de la nueva (y mucho más pequeña) empresa a conducir. Harto más difícil si se trata de una compañía familiar en la que también entran en juego el carácter y los intereses de cada uno de los dueños. Es muy común que, en estos casos, el foráneo se apresure a imponer cambios sin conocer del todo en funcionamiento interno y las consecuencias que sus decisiones pueden generar; no sólo puede crear confusión en los rangos inferiores, sino causante de fricción en los directivos.

Es más común de lo que se cree, ver a líderes nuevos quejándose por tener que dirigir equipos incompletos, con poca experiencia o carentes del talento necesario; o por lidiar con juntas directivas que les imponen ideas.

En las empresas familiares, muchos ejecutivos pueden venir con expectativas de transformación y desarrollo, sólo para descubrir, con el tiempo, que la junta directiva sólo quiere que alguien “les cuide el negocio” hasta que pase a la próxima generación de familiares. Muy a su pesar, son muchos los CEOS externos que descubren tarde que el poder y el control dentro de una empresa familiar es una fuerza formidable.

 

Cómo preparar a una empresa familiar o pequeña para la transición de liderazgo?

Los ejecutivos que vienen de afuera, deberán estudiar en detalle las cualidades únicas del negocio familiar o PyME. Necesitarán comprender cómo es la toma de decisiones dentro de estas organizaciones y cómo trabajar en conjunto con juntas directivas con alto involucramiento. Para los directivos de este tipo de empresas, la clave será definir el tipo de relación que quieren mantener con el nuevo CEO, lo antes posible.

La siguiente guía para una transición exitosa, está basada en historias reales de los CEOs externos que tuvieron éxito en empresas familiares y PyMES

  • Siempre aclarar alcance del mandato y responsabilidades:  Es de suma importancia ser claros con el rol y los poderes que tendrá en ejecutivo externo antes de que ocupe el cargo. Evalúe la influencia que tendrá la junta en la toma de decisiones y la formulación de estrategias comerciales. Asegúrese de que la relación laboral es aceptada por el candidato a CEO durante el periodo de entrevista y selección.
  • Establezca los intereses de la familia, los dueños y la Junta Directiva: Es importante que los fundadores y directivos dediquen tiempo a la definición de metas, expectativas comerciales, y transmisión de la cultura empresarial con el Nuevo líder Ejecutivo. Identificar en qué instancia del ciclo empresarial se incorporará el nuevo CEO, y establecer los objetivos futuras, proporcionará un panorama complete y disminuirá las chances de conflicto.
  • Explíquele al líder entrante que deberá aprender no solo dirigir. El error más común es creer que saben todas las respuestas el primer día. Cuando deba contratar un ejecutivo externo, trate de contratar a aquél que quiera comprender el funcionamiento y la cultura empresarial interna. Un líder foráneo tendrá que establecer vínculos con los empleados y fomentar su relación y conocimiento de la empresa haciendo preguntas y manteniendo una escucha activa con su gente.
  • Prevea el impacto que la llegada de un “forastero” puede tener en su gente. La junta deberá asegurarse de que el nuevo CEO sepa lidiar con la ansiedad y la agitación que el cambio puede provocar dentro de una empresa familiar. La falta de anticipación puede disparar miedo y bloquear el proceso de transición.
  • Gestione el talento: lo primero que deberá hacer un líder entrante es preparar su sucesión. Deberá ser capaz de evaluar el talento existente dentro de la organización y tener mano firme para dejar ir a quienes no son productivos. La falta de decisión en este sentido, puede socavar todo el esfuerzo puesto en el nuevo líder y, a su vez, la falta de planificación del próximo traspaso de poder, puede hacer tambalear a la organización entera.

La clave que debe regir tanto a la junta directiva como al CEO externo, es la unidad de criterio.Si los directivos no son claros en sus objetivos y el líder entrante está motivado a ser agresivo o presuntuoso, sólo puede haber conflicto.

Cómo puede una PyME o empresa familiar encontrar soluciones para una transición sin inconvenientes? Si es la primera vez que una compañía debe buscar un ejecutivo externo, no pueden preverse todas las dificultades que encontrará. Lo que se sugiere en esos casos, es consultar con otras empresas acerca de su experiencia. Hablar con directivos que han pasado por una transición, brindará a cualquier empresa una mejor comprensión de las dinámicas y desafíos que la contratación de liderazgo externo trae aparejado.

Fuente: Seonaid Charlesworth, Doctora en Filosofía, Vice Presidente Senior de Sucesión y Assesment para LHH Knightsbridge. Experta en psicología empresarial, consejera para juntas directivas y CEOS. Ha diseñado programas de assessment y sucesión para Fortune 100, empresas se servicios públicos y organismos de gobierno en Canadá, EE.UU., Reino Unido, Países Bajos, Italia y Brasil.

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