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Cómo no perder la marca en una estrategia de liderazgo femenino

Por LHH Chile

Por Michelle Moore

 

Durante la última década, he trabajado con organizaciones que buscaban aumentar su liderazgo femenino. Algunas se dedican a crear un futuro mejor y hacer movimiento en los números. Otras están luchando con lo que esto significa para sus negocios y lo que están dispuestas a invertir para abordar un problema que no tiene respuestas fáciles.

A continuación, expongo las 4 fallas más comunes que veo en las organizaciones cuando piensan sobre este tema. ¿Algunas de ellas te suenan conocidas?

  1. Incomprendido: muchas organizaciones tienen una perspectiva limitada sobre el tema. He escuchado de todo, desde “este tema es una moda pasajera” a “creo que deberíamos prestar atención porque es lo correcto”.

Estas organizaciones no comprenden por completo las implicancias que presenta este problema para los clientes, que demandan cada vez más que sus socios, proveedores, consultores e inversores, sean diversos. No se dan cuenta cómo las expectativas de quienes ingresan a la fuerza laboral chocarán con una organización que no refleje sus comunidades, sus clientes y a ellos mismos.

Dirigía una mesa redonda con un grupo de líderes senior de recursos humanos recientemente y uno comentó que durante una entrevista, un joven blanco preguntó sobre la diversidad de su fuerza laboral y de su equipo de liderazgo. Fue uno de los factores que pesó al escoger la cultura de una empresa. La cultura a la que le gustaría unirse. Y esta línea de cuestionamiento por parte de los candidatos no era un ejemplo aislado, se estaba convirtiendo en la norma.

  1. Desalineado: también observo que las organizaciones luchan con inversiones desalineadas. Es posible que organicen eventos de redes ocasionales u ofrezcan programas que capaciten a las mujeres para funciones más importantes. Sin embargo, lo que no se dan cuenta es que aumentar el número de mujeres que ocupen los puestos más altos es más un desafío de cultura organizacional que un desafío de capacitación. De hecho, puede pagar por la diversidad. Puede contratar y promover a más mujeres para que tengan un impacto en los números a corto plazo. Pero la creación de un lugar de trabajo que fomente la inclusión, que haga que el liderazgo sea deseable para las mujeres, y que ofrezca flexibilidad durante los períodos clave de edad, es otra pregunta.

  2. Desviado: muchas organizaciones con muy buenas intenciones crean iniciativas como mentores o programas de capacitación para mujeres. Estos son importantes y no deberían detenerse. Sin embargo, de manera aislada, es posible que no obtengan los resultados que desean a largo plazo. Ayudar a mujeres, sin apoyo paralelo para gerentes de personas, solo resuelve la mitad de la ecuación. Ayudé a realizar un gran estudio con un banco que buscaba comprender por qué las mujeres estaban retenidas en un segmento de su organización.

 

La hipótesis de la compañía era que se trataba de impulsar políticas flexibles, pago u oportunidades de desarrollo. El factor número uno que se presentó, sin embargo, fue el impacto directo del gerente de la mujer. ¿Apoyaban? ¿Permitieron flexibilidad? ¿Brindaron alto perfil e iguales oportunidades de avance? La experiencia y el apoyo del gerente directo juegan un papel crucial.

 

  1. Comunicación fallida: el mayor misterio que veo en las compañías se encuentra en cómo manejar las comunicaciones en torno a este tema. Las organizaciones están mejorando a la hora de comunicar el patrocinio a iniciativas de diversidad desde arriba pero el desafío es garantizar que la comunicación y el compromiso avancen en todos los segmentos donde realmente se siente el impacto.

 

Abordar este desafío implica llamar la atención, lo que a menudo resulta en un temor a la exclusión inversa, cuotas estrictas o promociones injustas. Las mujeres son secretamente acompañadas a programas a puertas cerradas, a veces mintiéndoles a sus colegas sobre dónde van. Temen verse expuestas incrementando la discriminación de sus homólogos masculinos.

Lo entiendo, estos son temas delicados y muy reales. Pero tenemos que hacer las conversaciones incómodas de forma práctica. Estamos invirtiendo en esto, por eso es importante, y aquí está su papel. Esta comprensión debe impregnar a toda la organización.

¿El enfoque de su compañía para hacer avanzar a las mujeres en el liderazgo es incomprendido, desalineado, mal dirigido o mal comunicado? Enfrentar este desafío requerirá un cambio cultural holístico y sistémico. ¿Tu organización está preparada para eso?

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