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¿Están sus líderes creando una cultura psicológicamente tóxica?

Por LHH Chile

ALEX VINCENT, PH.D.

 ¿Se ha convertido Karoshi en un fenómeno global?

 Durante más de 40 años, los japoneses han usado la palabra Karoshi para describir a los empleados que literalmente trabajan hasta la muerte. El término fue acuñado a fines de la década de 1970 después de que una serie de muertes de empleados de alto perfil llevó a un mayor escrutinio de la semana de trabajo japonesa infamemente larga y estresante, donde a las personas se les pide regularmente que trabajen más de 100 horas extra cada mes.

Las muertes de Karoshi involucraron una serie de causas: mala salud general que condujo a ataques cardíacos y accidentes cerebrovasculares, y suicidio por parte de trabajadores que simplemente no podían soportar el estrés en el trabajo.

Recientemente, sin embargo, me preocupa que Karoshi también se esté manifestando en muchos otros países. Un análisis rápido de los titulares de las noticias en línea muestra que muchas empresas de todo el mundo se han visto sometidas a un intenso escrutinio para crear condiciones de trabajo maduras para la muerte por enfermedad o suicidio.

Existe la obligación de garantizar que la salud mental y el bienestar formen parte del contrato básico entre el empleador y los empleados.

Se ha convertido en una preocupación que muchas organizaciones de servicios de salud mental, como el Centro de Recursos para la Prevención del Suicidio en los Estados Unidos, ahora ofrecen específicos programas para enseñar a los empleadores cómo ayudar a sus empleados a responder cuando un compañero de trabajo intenta suicidarse en el lugar de trabajo o como resultado del estrés relacionado con el lugar de trabajo.

Cuanto más aprendí sobre este tema y pensé en las anécdotas que escuché de clientes y colegas sobre la cantidad de personas que parecen estar trabajando hasta la muerte, comencé a preguntarme si estamos tomando el tema de la seguridad psicológica lo suficientemente en serio.

Dedicamos tanto tiempo y esfuerzo a centrarnos en el cambio y la transformación, así como a mantenernos al día con los nuevos avances tecnológicos. Pero parece que la mayoría de las organizaciones no invierten tanto tiempo o recursos creando un lugar de trabajo psicológicamente y emocionalmente seguro.

Eso no quiere decir que los empleadores no estén pensando en el tema.

La mayoría de los empleadores reconocen que la salud psicológica y la seguridad de sus empleados es un problema comercial importante. Ha habido mucha investigación sobre la relación entre la salud mental y la productividad. También creo que la mayoría de las organizaciones entienden que, dado que las personas pasan tanto tiempo en el trabajo, existe la obligación de garantizar que la salud mental y el bienestar sean parte del contrato básico entre el empleador y los empleados.

Pero actualmente abordamos el problema como si las personas vulnerables estuvieran trayendo sus problemas al lugar de trabajo. No consideramos si el lugar de trabajo en sí mismo, y la forma en que las personas se tratan entre sí en el curso normal de la jornada laboral, es la principal causa de vulnerabilidad psicológica y angustia emocional.

También vemos una desconexión entre el bienestar y cosas como el liderazgo. Trabajar para un jefe psicológicamente amenazante puede ser una de las experiencias más estresantes que enfrentamos en nuestra vida laboral. Los jefes tóxicos no solo agotan una organización de productividad, sino que también expulsan a los mejores talentos de las organizaciones. Y, sin embargo, incluso después de reconocer el costo del liderazgo tóxico, rara vez nos enfrentamos a un comportamiento que puede ser psicológicamente perjudicial para los empleados. En cambio, predicamos las mejores prácticas que, si se aplican de manera integral, intentan eliminar el comportamiento tóxico por defecto.

Del mismo modo, no hacemos un buen trabajo al evaluar a los candidatos de liderazgo externo e interno para un comportamiento que puede variar desde psicológicamente insalubre hasta, en su extremo, clásicamente psicópata.

A lo largo de los años, se han realizado muchas investigaciones que comparan los rasgos de liderazgo tóxicos con las características clásicas de los psicópatas, como la falta de sinceridad, la falta de empatía o el remordimiento y el narcisismo desenfrenado.

Muchos creen que el término psicópata es inapropiado o incluso usado en exceso en un entorno empresarial. Y en muchos casos, tienen razón. Pero en casos extremos donde las acciones deliberadas de un líder producen daño psicológico entre los empleados, el término psicópata puede ser el más apropiado.

Cualquiera que sea la terminología, claramente necesitamos repensar los fundamentos morales del desarrollo del liderazgo y toda la naturaleza del “bienestar en el lugar de trabajo”. Las apuestas son mucho más altas de lo que se pensaba anteriormente. Y el daño causado es mucho más extenso.

¿Cómo saber si tiene un problema de seguridad psicológica en su lugar de trabajo? En términos simples, estamos hablando de un lugar donde las personas tienen sentimientos negativos sobre su experiencia laboral o temen a las personas que los dirigen. 

Sin embargo, definiciones simples como esta no pueden reemplazar un diagnóstico más completo de una cultura y sus líderes. Las siguientes preguntas ciertamente pueden darle una buena idea de si la salud psicológica de sus empleados está en juego.

1)   ¿Los líderes toman medidas decisivas e inmediatas cuando se dan cuenta de un comportamiento que puede ser amenazante o abusivo?

2.    ¿Los líderes superiores toleran comportamientos amenazantes o abusivos?

3.    ¿Los líderes castigan o humillan a sus empleados por cometer errores o tener un bajo rendimiento?

4.    ¿Los líderes critican o degradan abiertamente a sus empleados frente a otros empleados?

5.    ¿Con frecuencia los líderes se atribuyen el mérito del éxito y se niegan a compartir la culpa de los contratiempos?

6.    ¿Tienen los empleados un mecanismo seguro y discreto a través del cual pueden reportar comportamientos amenazantes o abusivos por parte de colegas o líderes?

7.    ¿La organización altera las condiciones de trabajo, las ubicaciones o las condiciones de empleo con frecuencia y sin previo aviso?

Estas preguntas no representan una descripción exhaustiva o científica de una cultura psicológicamente tóxica, pero si encuentra que estos comportamientos o rasgos negativos están presentes en los líderes de su organización, debe preocuparse. Si ese es el caso, debe abrir un diálogo inmediatamente con los líderes para describir el comportamiento que es inaceptable. Los líderes que no pueden ajustar su comportamiento deben ser tratados de inmediato.

Ninguna organización debe esperar hasta que haya un incidente de muerte o suicidio de empleados para tratar con líderes abusivos o culturas tóxicas en el lugar de trabajo. Evalúe de manera proactiva su cultura organizacional y sus comportamientos de liderazgo para determinar las oportunidades para desarrollar esos comportamientos que generan éxito.

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