Estudio: ¿Cómo impacta el accountability de los líderes en las empresas?

Un reciente estudio publicado por la empresa de transición de carrera y desarrollo de talentos Lee Hecht Harrison, reveló que sólo un 31% de las compañías se encuentra conforme con el accountability de sus líderes pese a que 72% de ellas considera este aspecto como clave en su estrategia de negocios.

 

El accountability es un concepto central en el desarrollo de talentos de las empresas en la actualidad. El término habla de la capacidad que tienen los líderes de ejercer su rol rindiendo cuentas por sus resultados de manera autónoma y responsable.

 En un contexto económico dinámico y fluctuante las empresas han debido desarrollar al máximo su capacidad de adaptarse a realidades que poseen un alto grado de incertidumbre. Esta necesidad de contar con organizaciones ágiles y flexibles, obliga a las compañías a desarrollar líderes con accountability que puedan guiar a sus equipos para conseguir resultados maximizando el uso de sus habilidades y capacidades.

El estudio global realizado por LHH reafirma esta tendencia pero muestra una brecha importante entre las expectativas que poseen las organizaciones sobre este aspecto y su realidad.  Efectivamente la investigación señala que el 72% de los empresarios y los profesionales de recursos humanos reconocen que el accountability es un tema crítico en los negocios actuales, pero sólo el 31% se encuentra satisfecho con la forma en que sus líderes lo están desarrollando.

Al respecto, Vince Molinaro, Ph.D., Global Managing Director, Leadership Transformation Practice, Lee Hecht Harrison, señala que “el accountability es un requisito para construir una organización exitosa que se adapte de manera ágil a su entorno. Este elemento nunca ha sido más importante que en estos tiempos de cambio sin precedentes, con innumerables factores de incertidumbre en juego como las tecnologías digitales, los cambios demográficos y la crónica incertidumbre política y económica. Sin responsabilidad, las personas que desempeñan papeles de liderazgo no están ejerciendo su rol de manera significativa para ayudar a sus organizaciones a tener éxito”.

 

Nuevas organizaciones, nuevos tipos de líderes

En este escenario de competencia global, donde las tecnologías y costos son fáciles de igualar por la competencia, las empresas han recurrido a las capacidades de sus equipos para diferenciarse en el mercado.

Sobre este punto, el estudio de LHH muestra que muchos líderes parecen comprometidos con impulsar los resultados empresariales y las características técnicas de su rol pero sin considerar los aspectos cruciales del liderazgo real, como la gestión de personas, la inspiración de equipos, la discusión sobre los problemas de rendimiento y la construcción de cultura.

 

Diferencias en las regiones

América del Norte: Los líderes en esta Región son mucho más propensos a responsabilizar a los equipos por los altos estándares de desempeño, y la cultura de liderazgo se centra más en impulsar la ejecución de la estrategia.

América del Sur: Los líderes en América del Sur son mucho más propensos a abordar temas complejos y tomar decisiones difíciles, y tienden a estar más comprometidos con la idea de “una sola empresa”. Las organizaciones en Sudamérica tienen más probabilidades de implementar programas que fortalezcan la capacidad de los líderes.

Europa: Los líderes en Europa muestran un alto grado de claridad respecto de los factores externos y sus tendencias. Las organizaciones europeas se concentran más en asegurar que los líderes tengan claras sus expectativas sobre la organización para que las compartan con sus equipos.

Asia: Los líderes en Asia actuán privilegiando el interés de toda la organización, minimizando las políticas que puedan perjudicarla. Las organizaciones asiáticas también son más propensas a implementar prácticas que fomenten la diversidad y busquen entregar claridad sobre la estrategia entre los líderes.

 

 

 

 

Para más info contactar a:  Chelsey Berg