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Las evaluaciones de desempeño, un mal innecesario. Desarrolle el potencial de su talento

Por LHH Chile

De acuerdo con investigaciones (archivos de Pinsight, 2012) un 98% de los empleados de las organizaciones opinan que las evaluaciones de desempeño son innecesarias. También circulan algunas críticas mordaces entre medios como The Wall Street Journal que dice “todos realmente odian las evaluaciones de desempeño”, mientras que Forbes Magazin afirma “es tiempo de desechar las valoraciones de desempeño”. Sin embargo, la fuerza de la costumbre nos trata de convencer de lo contrario declarando que son “un mal necesario”.

La investigación de los últimos años no solo revela que el proceso es impopular entre la mayoría. Además confirma que tampoco ha logrado lo que alguna vez fuera su propósito. Sin embargo, año tras año las organizaciones continúan gastando tiempo y recursos con la vaga esperanza de algún día lograrán resultados concretos.

Yo no compro esa idea. Lo que es considerado un “mal necesario” es realmente “un mal innecesario”, teniendo en cuenta lo obsoleto del proceso y la burocracia que fomenta. La alternativa es enfocarse en el futuro y hacer intervenciones estratégicas que apunten a desarrollar el potencial del talento.

Por esto presento tres hallazgos relevantes de la investigación, que dejarán pensando a más de uno:

  • Los líderes no cuentan con el entrenamiento suficiente, pero si tienen sobrecarga laboral: Si bien, generalmente los gerentes pueden realizar varias tareas simultáneamente, las evaluaciones de desempeño requieren un nivel de atención y detalle que el promedio los jefes no integra adecuadamente en su trabajo diario. Lo detallado del proceso los lleva a confiar en “atajos mentales” (Kahneman, 2011), lo cual a su vez provoca que caigan en trampas tales como fiarse de impresiones generales o de los últimos resultados de un proyecto, para valorar el desempeño anual de un empleado. Dado que pocas organizaciones capacitan a los líderes para este proceso, incluso un jefe con las mejores intenciones, puede hacer más daño que beneficio (Kaiser & Kaplan, 2005).
  • La retroalimentación positiva puede ser contraproducente: La investigación muestra que cuando una persona recibe un feedback negativo, con frecuencia lo interpreta como una valoración imprecisa (Keeping & Levy, 2000). Es fácil ignorar aquello con lo que no se está de acuerdo, evadiendo los aspectos críticos con posiciones como “mi jefe no ve lo duro que trabajo”, “mi jefe siempre me ha odiado” o “nadie antes ha tenido ningún problema con mi desempeño”, etc. En el mejor de los casos, el resultado es que las personas no aprovechan positivamente el feedback de sus jefes, lo cual significa pérdida de tiempo y dinero. Pero en el peor de los casos, las personas se sienten injustamente atacadas e incomprendidas, lo cual puede desencadenar comportamientos improductivos, retraimiento, hostilidad o llevar a la renuncia al puesto (Lawler, 1994).
  • Las políticas organizacionales no tienen ni dientes ni corazón:Pocas personas disfrutan el conflicto y, aún menos, están preparadas para manejarlo. La mayoría de los jefes no quieren despedir a sus reportes aunque incluso tengan un desempeño deficiente. Esto usualmente lleva a dos extremos: tener evaluaciones sorprendentemente duras al final del periodo, sin haber tenido una adecuada comunicación durante todo el año; o contar con evaluaciones excesivamente indulgentes, que buscan mantener a flote el equipo (Roberts & Pregitzer, 2007). Ninguno de estos escenarios conduce al desarrollo profesional de los individuos ni contribuye a mejorar su desempeño y fortalecer sus resultados.

¡Es tiempo de ponerle fin a esta farsa! Así como las finanzas evolucionaron a partir de la contabilidad táctica, estamos presenciando la emergencia de una nueva disciplina: la gerencia del talento. Si bien esta materia es todavía joven y lucha por tomar distancia de las tácticas tradicionales de recursos humanos, ha logrado un avance importante al demostrar que es posible enfocarse en el futuro y dejar de documentar el pasado. Por esto, dado que las evaluaciones de desempeño no son más que registros burocráticos del pasado, ya no tienen cabida dentro de la nueva perspectiva de gerencia del talento.

Cuál puede ser la alternativa? Imaginemos la posibilidad de predecir el potencial futuro de los individuos y vincularlo con los objetivos estratégicos del negocio. Imaginemos que podemos entender quién está mejor preparado para alcanzar estos objetivos y quién puede ser desarrollado con más facilidad. Equipados con esta información podemos empezar a manejar el potencial y proactivamente preparar a las personas para lograr las metas organizacionales, en vez de estar diligenciando formatos con logros y fracasos del pasado.

Esto no es ciencia ficción; el conocimiento y las herramientas ya están disponibles para valorar a los individuos. No se trata de aplicar pruebas de personalidad aburridas y desactualizadas o análisis situacional a través de cuestionarios de selección múltiple. Esto está mandado a recoger. Con los avances tecnológicos ahora podemos observar en tiempo real cómo responden los individuos frente a situaciones simuladas y combinar la indagación con poderosas herramientas de análisis, para orientar el logro de objetivos estratégicos a través del desarrollo de talentos superiores.

Comience por desarrollar el potencial, en vez de estancarse con el desempeño. Simplemente reemplace su evaluación de desempeño anual por un programa de evaluación y desarrollo. A partir de esto, utilice los datos y hallazgos de la medición para orientar sus programas de desarrollo del talento. Sustituya las evaluaciones de desempeño por planes de sucesión y pase a identificar a sus altos potenciales e implementar planes de capacitación y desarrollo.

Para concluir piense en las siguientes preguntas. En primer lugar, Por qué decidió implementar evaluaciones de desempeño?, fue una recomendación de su equipo de gestión humana?, Venía con el software de seguimiento a la contratación?, fue una sugerencia de algún consultor externo?  O simplemente, copió usted lo que hace su competencia después de un ejercicio de benchmark?, ha sido su elección? O se trata más bien de un mal necesario?

Escrito por: Martin Lanik

 

Foto: Designed by Freepik</a>

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