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Muerte por un liderazgo mediocre: cómo los malos líderes están quitándole la vida a su empresa

Por LHH Chile

VINCE MOLINARO, PH.D

 

Sabía que era malo. Pero no tenía idea que fuera tan malo.

Cada año, viajo por todo el mundo para ayudar a todos tipos de organizaciones a construir líderes responsables. Por lo general, comenzamos hablando sobre las mejores prácticas, pero en la última instancia la conversación se centra en qué tan lamentables son los líderes en esas organizaciones. Me puso a preguntar ¿qué tan grave es el estado actual de liderazgo?

Para ayudar a responder esta pregunta, comencé a realizar una encuesta de ‘pulso’ en eventos en los que asistí y con organizaciones que me llamaron para hablar con sus líderes. Comencé a construir una base de datos con los peores comportamientos de liderazgo y luego pedí a las personas de mi público que reconocieran, si este  comportamiento describe a las personas que los dirigen.

Para asegurarme de que no solo estaba capturando un blip, amplié mi investigación con varias encuestas en línea que llegaron a cientos de líderes en América del Norte y del Sur.  Los resultados, que finalmente captaron más de 1,800 respuestas, confirmaron el temor que había tenido durante mucho tiempo: los líderes mediocres están en todas partes.

Las cinco características principales de los líderes mediocres fueron alarmantemente consistentes, independientemente del continente, país o posición de liderazgo.

  1. Voluntad de culpar a los demás: estos líderes pasan constantemente la pelota cuando algo sale mal. Cuando las cosas se ponen difíciles, siempre encuentran a alguien para dar la culpa.
  1. Es egoísta ante una falla: algunos líderes solo lo hacen por sí mismos. Toman todo lo que pueden del trabajo, durante el tiempo que puedan, sin tener en cuenta el bienestar de los

demás.

  1. Incivilidad y maldad: estos líderes regularmente maltratan, no respetan e insultan las personas que los rodean. Creen que degradar a las personas que lideran es un signo de fortaleza.
  2. Generalmente inepto: algunos líderes se han elevado a una estación muy por encima de sus habilidades y experiencia. Estos líderes simplemente no tienen los instintos correctos para el liderazgo.
  3. Falta de iniciativa: cuando una acción decisiva es necesaria, estos líderes demoran, difieren, postergan y prevaricar. Aparecen todos los días y no hacen nada y esperan que nadie se dé cuenta.

Sorprendentemente, hubo un alto grado de alineación entre los líderes de América del Norte y del Sur, quienes identificaron las mismas cinco características principales de liderazgo mediocre con solo pequeñas variaciones en la prioridad. Los sudamericanos encuestados clasificaron el egoísmo como la número característica dos, mientras que los norteamericanos encontraron que la ineptitud es la segunda más común característica de liderazgo mediocre.

Tan profundo como fueron los principales resultados de la encuesta, el verdadero impacto emocional para mí provino de las respuestas abiertas que capturamos. Después de pedirles a las personas que identificaran las cualidades de liderazgo mediocre que presenciaron a diario, les pedí a los encuestados que describieran cómo el liderazgo mediocre afecta su sentido de participación y compromiso.

Las respuestas que recibimos fueron muy emotivas y, francamente, bordeando a desaliento.

“Es una lucha ir al trabajo”, dijo un gerente medio de América del Norte. “Es peor si manejas un grupo de personas que te admiran. Lento pero seguro, muere poco a poco”. La muerte de un líder mediocre fue un constante tema en las respuestas abiertas. Muchos de los encuestados citaron “frustración”, “ansiedad” y “depresión” como los síntomas de trabajar para los líderes mediocres, junto con la sensación de que era similar a “golpear su cabeza contra una pared.” “Líderes mediocres chupan la misma energía, la unidad y ‘puedo hacer’ el espíritu fuera de ti ”, dijo otro gerente.

Muchos de los encuestados notaron cómo los mediocres o Líderes mediocres desempeño mediocre generan unen las personas que lideran. “Cuando veo líderes pobres, me desmotiva para hacer mi trabajo”. O, como dijo otro gerente, “la mediocridad no inspira a las personas a hacer su mejor trabajo o ir más allá de lo que ya hacen”. Esto fue un tema constante, era difícil ignorar el vínculo entre los líderes mediocres y el desempeño mediocre. “Cuando los líderes ignoran a sus mejores personas e ideas, mantener el estatus quo es más fácil para ellos”, dijo otro gerente medio de América del Norte.

“Después de un tiempo, todos estamos simplemente pisando agua”. Como era de esperar, trabajar para un líder mediocre fue una de las razones más importantes por las que las personas renunciaron. “No puedes aprender de ellos, no puedes admirarlos, así que empiezas a pensar en buscar otro trabajo”.  Esta encuesta también ayuda a reforzar los datos que Lee Hecht Harrison ha recopilado en otras   investigaciones, incluida nuestra Leadership Accountability Survey (LAS). ), que en los últimos dos años ha pedido a cientos de los profesionales de recursos humanos de alto nivel que reflexionen sobre la liderazgo de cultura de sus organizaciones. El LAS encontró que, independientemente del idioma, la región o el país, había dos importantes realidades sobre el estado del liderazgo en la actualidad.

Primero, todos reconocen que un eficaz y liderazgo responsable es una necesidad para el éxito empresarial. Descubrimos que en todo el mundo, aproximadamente el 75 por ciento de todos los encuestados de LAS reconocieron que el liderazgo responsable es fundamental para el éxito. La segunda realidad que la encuesta confirmó fue que solo alrededor del 30 por ciento de los profesionales de Recursos Humanos que respondieron creen que están haciendo lo suficiente para desarrollar a que necesitan los líderes.

Esta encuesta ciertamente plantea la siguiente pregunta: si menos de un tercio de los profesionales de recursos humanos están descontentos con su cultura de liderazgo, ¿qué les queda? Según los resultados de nuestra encuesta, lo que queda son los líderes que culpan a los demás, que son egoístas, abusivos y en general ineficaces. O, como me gusta llamarlo, líderes verdaderamente irresponsables.

Ahora, antes de que deje de leer porque está demasiado deprimido por el estado actual de liderazgo, quisiera asegurarle que hay esperanza. Requerirá un dedicado esfuerzo, pero esta es una situación que puede solucionarse.

Todo comienza con la disposición de las empresas para establecer expectativas claras sobre la necesidad de que los líderes sean verdaderamente responsables de todo lo que dicen y hacen.

Es posible que se sorprenda al descubrir cuán pocas organizaciones hacen eso ahora. Incluso aquellos que gastan sumas importantes de dinero en el desarrollo del liderazgo nunca logran definir el tipo de líderes que desean. No es sorprendente, entonces, que a los tóxicos e inexplicables líderes se les permita correr enloquecidas cuando nunca se les ha dicho claramente que su  comportamiento es inaceptable.

Entonces, ¿cómo podemos definir el liderazgo responsable?

Cuando observamos empresas líderes en la industria, cinco estrategias principales identificamos que pueden ayudar a reducir los casos de liderazgo mediocre o tóxico.

  1. Responsabilizar a los demás por los altos estándares de rendimiento. Los verdaderamente responsables líderes articulan estándares y claras expectativas para las personas que lideran y no sufren mediocridad. Siempre desafíe a sus equipos y colegas a buscar altos estándares de desempeño. Aunque en muchos sentidos este es un obvio punto, y uno esperaría verlo en la práctica, está claro que no está ampliamente demostrado con la frecuencia que uno esperaría.

  1. Abordar problemas difíciles y tomar difíciles decisiones. Los líderes verdaderamente responsables resuelven de manera proactiva lidiar con difíciles problemas. No dejan que los problemas molestos los agobien. Entienden que posponer las cosas ante un obvio problema socava su capacidad para liderar. Esencialmente erosiona la confianza de las personas que están liderando.

  2. Comunicar claramente la estrategia de la empresa. Los líderes responsables se aseguran de que las personas que lideran estén expuestas y comprendan la estrategia de su organización . Esto crea la base de la responsabilidad, ya que los empleados entienden claramente lo que se espera que hagan para que la empresa tenga éxito.

  3. Expresar optimismo sobre la empresa y su futuro. Los líderes responsables son apasionados de sus compañías y expresan este entusiasmo diariamente a sus equipos. Esto tiene una conexión directa con el compromiso de los empleados. Si los líderes no están entusiasmados con lo que están tratando de hacer, sus empleados nunca lo estarán.

  4. Estudiar de cerca las tendencias y externos eventos. Muchos de los líderes que yo encuentro están tan enfocados en la ejecución, que dedican muy poco tiempo a ver qué hacen los competidores o qué está sucediendo en la economía global. En contraste, los responsables líderes exploran continuamente su entorno para identificar oportunidades, amenazas y soluciones. Y se aseguran de que sus equipos también estén escaneando sus entornos.

Después de impartir estas cinco conductas, puede reconstruir su cultura de liderazgo. Esto implicará algunas decisiones difíciles. Después de evaluar el estado de su actual clase de liderazgo contra las expectativas, encontrará un grupo que puede adoptar los principios de liderazgo responsable con poco esfuerzo. Otros líderes pueden requerir una capacitación sustancial o incluso una resignación para colocarlos en una posición en la que puedan brillar como líderes.

Es posible que algunos tengan que salir de rangos del liderazgo y volver a puestos de trabajos en ventas o técnicos. Otros más le mostrarán que realmente no están destinados para un liderazgo responsable. Si no pueden ser re-entrenados o reasignados, entonces es posible que tengan que ser eliminados. Hay demasiado en juego para ignorar el flagelo del líder mediocre. La buena noticia es que este problema puede solucionarse si tiene el coraje de caminar por el camino de la rendición de cuentas junto con sus líderes.

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