Desarrollo de Talento

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Conectando los puntos entre el Coaching y la Retención

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Conectando los puntos entre el Coaching y la Retención

28 Jul 2025

A medida que las organizaciones continúan navegando por las aguas agitadas creadas por la «Gran Renuncia», hay una realidad de la que muchos recién ahora se están dando cuenta: este es un problema que plantea dos desafíos distintos.

Por un lado, tienes la prisa frenética por contratar a los mejores talentos por cualquier medio y a cualquier costo. Las ofertas salariales se están duplicando, incluso triplicando, en un intento por atraer a las personas a las organizaciones.

Por otro lado, los empleadores deben encontrar formas de evitar que sus mejores personas caigan presa de la “alarma de sirena” de los cheques de pago que aumentan rápidamente. Aunque la rotación siempre ha sido un gran problema para los empleadores, el frenesí de contratación actual, que se ha desencadenado en un contexto de escasez mundial crónica de mano de obra calificada, ha empeorado aún más el problema.

El doble golpe de la rotación

Para cualquier organización que esté creciendo o transformándose, la rotación es un doble golpe: al mismo tiempo que los gerentes de contratación luchan por encontrar nuevas personas con nuevas habilidades, están perdiendo a algunos de sus mejores colaboradores existentes.

Para gestionar eficazmente este monstruo de dos cabezas, los empleadores deben encontrar una estrategia que no solo apoye la integración de las nuevas contrataciones, sino que promueva la retención de los mejores talentos existentes. Una estrategia que necesita equipar a los líderes y gerentes para participar en conversaciones significativas sobre la carrera y el bienestar.

En otras palabras, una estrategia que se basa en el coaching.

Coaching: una póliza de seguro contra la rotación

Es posible que el vínculo entre la retención de talento y el coaching no te llame la atención, al menos al principio. Pero cuando comienzas a conectar los puntos entre las estrategias que han demostrado ser más exitosas para convencer a los mejores talentos de permanecer en la organización, terminas con una necesidad crítica de que los líderes y gerentes establezcan conexiones profundas y significativas con las personas que lideran.

Y en este momento, tenemos un importante déficit de conexiones profundas y significativas.

Considere esta dinámica: cerca del 52% de los empleados que se retiran voluntariamente, creen que sus antiguos empleadores «podrían haber hecho más para evitar que dejaran sus trabajos».

Piénsalo por un segundo. La mitad de todas las personas que realmente están renunciando a sus trabajos y se están mudando se habrían quedado si su empleador hubiera «hecho algo». La pregunta más importante para los empleadores que están perdiendo a algunas de sus mejores personas es: ¿hacer qué?

Si escucha atentamente lo que piden los colaboradores que se van, el «qué» es una conversación significativa con sus gerentes.

La creciente importancia de la «conversación de permanencia»

Muchos profesionales de recursos humanos están de acuerdo en que el «qué» es un curso preventivo de conversaciones entre los mejores talentos y los gerentes. En otras palabras, una «conversación de permanencia», una serie de charlas individuales donde los gerentes y empleadores pueden discutir sus pasiones, objetivos profesionales y lo que podrían necesitar o querer para estar más comprometidos con sus roles actuales.

«Una de las mejores maneras de superar la rotación es tener conversaciones frecuentes y significativas con los empleados», dijo Gallup en su informe de encuesta. «Ahora más que nunca, los líderes deben permitir conversaciones de apoyo con los colaboradores sobre su bienestar, expectativas laborales, objetivos de desarrollo y más, factores que influyen en la voluntad de los empleados de quedarse».

Desafortunadamente, muchos empleadores todavía dependen en gran medida de las revisiones anuales de desempeño para definir la relación entre los líderes y las personas que lideran. La realidad es que las revisiones formuladas no le brindan a su gente los intercambios significativos que anhelan y no brindan a los empleadores la información necesaria para retener a los mejores talentos. Las revisiones de desempeño tienden a centrarse en comportamientos pasados y, a menudo, pasan por alto las aspiraciones profesionales, las motivaciones y otros planes de desarrollo.

Conectando los puntos entre el coaching y la retención

Para cumplir con este rol crítico en la retención del talento, los líderes y gerentes necesitan dos tipos diferentes de apoyo, los cuales involucran coaching.

Primero, necesitan coaching para ayudarlos a convertirse en mejores líderes y gerentes. Las conversaciones significativas sobre bienestar o carrera requieren que los líderes demuestren empatía, compasión y autoconciencia. Estas son las competencias del líder emocionalmente inteligente y los valores fundamentales que se pueden cultivar entre un líder y un coach. El coaching da a los líderes confianza para seguir adelante y conectarse con sus empleados de formas nuevas y más profundas.

Sin embargo, los líderes también necesitan desarrollar una mentalidad de coaching, que es definida por la Federación Internacional de Coaching como la capacidad de un líder para ser abierto, curioso, flexible y centrado en las necesidades de las personas a las que lidera. Con una mentalidad de coaching, los líderes se resisten a convertirse en directivos y aprenden a hacer preguntas y realmente absorber las respuestas.

Aunque es posible que un líder o gerente en un compromiso de coaching absorba estas competencias, la mentalidad de coaching también se puede enseñar como una disciplina propia. En otras palabras, incluso en aquellos casos en los que los líderes y gerentes pueden no tener acceso a su propio coach, aún pueden aprender y poner en práctica los mejores principios de la mentalidad de coaching.

Las soluciones a la rotación crónica de personal están a nuestro alcance

La mejor noticia de todas para cualquier organización preocupada por perder a sus mejores talentos es que hay una solución disponible. Actualmente estamos viviendo una edad de oro del coaching, donde las organizaciones trabajan con líderes de todos los niveles para construir las mejores prácticas de la mentalidad de coaching.

Para aprovechar plenamente todos los beneficios del coaching, todo lo que realmente necesitamos hacer es comenzar a tener la conversación correcta.

Estudio Regional: La Visión de los Ejecutivos hacia una Transformación del Liderazgo

21 Jul 2025

Compartimos los resultados de la encuesta sobre los desafíos del liderazgo, impulsada por LHH como parte de un estudio global. La respuesta y participación de ejecutivos de nuestra región, fue muy valiosa para construir una mirada más completa sobre cómo los líderes en Chile y en otros países de la región están enfrentando los cambios que hoy transforman la forma de liderar.

Los siguientes resultados incluyen a más de 650 ejecutivos de distintos países de Latinoamérica, y que hemos comparado con los hallazgos globales.

Resumen Ejecutivo: A 9 meses de la Implementación de la Ley Karin – Cómo la Productividad y el Bienestar se volvió parte de la Agenda

17 Jun 2025

El pasado viernes, LHH Chile organizó un encuentro para abordar la actualización de la Ley Karin, a nueve meses de su implementación.

En esta ocasión se analizaron datos relevantes: como el aumento sostenido de denuncias,  en comparación al periodo previo a la promulgación, el colapso que ha enfrentado la Dirección del Trabajo y la importancia de una gestión interna efectiva que permita anticiparse y abordar estos casos antes de llegar a instancias de fiscalización estatal.

Hoy enfrentamos una transición marcada por nuevas generaciones, identidades de género más diversas y límites que están reconfigurando las reglas del entorno laboral. Más que una implementación normativa, estamos frente a un cambio de paradigma cultural. 

Finalmente, contamos con la experiencia de Statkraft, compañía  que ha desarrollado diversas acciones propias de su cultura, quienes compartieron su enfoque centrado en los derechos humanos, el cuidado de las personas y la productividad como pilares de una implementación efectiva en procesos de incorporación de leyes como esta.

Fotos por Marcelo Tapia: www.marcelotapia.cl

7 Elementos Esenciales de un Programa Integral de Desarrollo de Liderazgo

04 Jun 2025

Los líderes del mañana están ahí fuera, y, en muchos casos, dentro de su organización, esperando oportunidades para prosperar en puestos de liderazgo. Un programa integral de desarrollo de liderazgo puede ser una ventaja competitiva para su organización cuando se trata de atraer y retener el talento de liderazgo de la próxima generación. Aquí hay siete elementos que debes considerar al construir e implementar tu programa de desarrollo de liderazgo:

1. Comenzar por determinar los problemas que desea resolver y la cultura que desea crear a través del desarrollo del liderazgo.

 Alinee su programa de desarrollo de liderazgo con las necesidades de negocio específicas y los valores de la empresa. Sin este enfoque, su programa correrá el riesgo de ser un curso de «liderazgo de talla única” para todos que no desarrolla las habilidades necesarias, no cumple con las expectativas y deja a los participantes insatisfechos y descomprometidos. Por otro lado, al establecer una cultura que da una alta prioridad al cultivo del talento diverso con sólidas habilidades de liderazgo, perpetuará un ciclo de atracción y retención de futuros líderes.

2. Identificar qué habilidades deben tener sus líderes para resolver estos problemas y cualquier brecha de habilidades dentro de su organización.

Una vez más, no existe un enfoque único para crear un programa de desarrollo de liderazgo, pero hay algunas habilidades de liderazgo que, en estos días, son más buscadas. Según un reciente Estudio de Desarrollo de Liderazgo Global realizado por Harvard Business Review (HBR), dos de las tres principales habilidades que las organizaciones quieren de sus líderes, para ayudarles a alcanzar sus objetivos empresariales son la comunicación empática y la inteligencia emocional y social. Con la tecnología impulsando la necesidad de que los colaboradores aprendan nuevas habilidades, los líderes deben ser capaces de relacionarse con la ansiedad que estos empleados pueden estar sintiendo sobre sus roles cambiantes y asegurarles que, al mejorar sus habilidades y adaptarse a estos cambios, serán esenciales para lograr la visión de la organización.

3. Incorporar la inclusión en su programa.

Construir un equipo de liderazgo más inclusivo es más que un objetivo final, es un punto de partida. Un mayor enfoque en DEI en el liderazgo es una forma efectiva de atraer y retener a los mejores talentos, impulsar la creatividad y la innovación, mejorar su marca de empleador y crear una cultura de confianza. La próxima generación de talentos se da cuenta cuando los equipos de liderazgo son homogéneos y se preocupan por cómo se percibe a su empleador. Además, los equipos y las organizaciones funcionan a sus niveles más altos cuando las personas saben que son valoradas, tienen una voz significativa en las decisiones y pueden presentarse al trabajo como su auténtico “yo”. Esto comienza desde arriba, por lo que es más importante que nunca integrar las prácticas de diversidad e inclusión en su programa de desarrollo de liderazgo.

4. Comunicar de manera efectiva los beneficios de su programa de desarrollo de liderazgo a sus colaboradores.

Según nuestra propia investigación, algunas de las barreras más comunes a las que se enfrentan los líderes empresariales para implementar sus programas de desarrollo de liderazgo son «la falta de interés de quienes se benefician del programa de formación» (35%), seguidas de cerca por la «falta de conciencia de los beneficios de la formación en liderazgo» (33%). Esto sugiere que los empleadores necesitan hacer un trabajo mucho mejor al comunicar los beneficios y la importancia del desarrollo del liderazgo. Le recomendamos que centre sus comunicaciones en las formas en que el desarrollo del liderazgo ayudará a los empleados no solo en el futuro, sino también en sus funciones actuales: aquellos que se preocupan profundamente por ser lo más efectivos posible en su función actual a menudo serán fuertes candidatos para el liderazgo en el futuro.

5. Establecer formas de medir y recompensar el éxito de su programa.

Incorpore la evaluación y la recopilación de datos en su programa desde el principio, capture el feedback de los participantes en todo momento y realice los cambios necesarios. Esto es más que una simple encuesta después de una sesión de capacitación (aunque siguen siendo valiosas): querrá realizar un seguimiento del progreso y las tasas de retención de los que están en el programa para ver si están aprovechando al máximo sus habilidades recién adquiridas, o si necesita capacitarse en nuevas habilidades o usar diferentes métodos. La medición y el seguimiento exhaustivos pueden dar lugar a un programa más eficaz y permitirle priorizar constantemente sus esfuerzos de desarrollo y centrar sus gastos. Además, es importante incorporar el reconocimiento y las recompensas en los procesos de evaluación del desempeño. A medida que sus futuros líderes alcancen sus hitos de desarrollo, demuestre que esto es importante para su organización a través del reconocimiento adecuado.

6. Hacer que la mentoría sea parte de su programa.

A medida que los líderes comienzan a alcanzar la edad de jubilación, muchos de ellos, por diversas razones, no están completamente listos para alejarse de sus funciones. Aproveche sus años de experiencia, así como su conocimiento de la industria y la organización mientras aún está allí en su empresa: establezca un programa para que los líderes experimentados sean mentores de sus empleados de alto potencial. A medida que trabajan juntos en los desafíos presentes, puede ser un gran impulso para la confianza del futuro líder obtener comentarios positivos de su mentor. También les proporciona un recurso valioso para preguntas y consejos, y una caja de resonancia para ideas y frustraciones.

7. Considerar la posibilidad de contratar a un proveedor externo de desarrollo de liderazgo.

Muchas empresas trabajan con proveedores externos que tienen una amplia experiencia en la adaptación de programas de desarrollo de liderazgo para otras organizaciones de sus sectores. Uno de los beneficios de la capacitación de terceros es que es imparcial y, por lo general, se implementa más aceleradamente, lo que resulta en retornos de inversión más rápidos.  Las organizaciones que co-crean programas con proveedores externos pueden combinar su conocimiento de primera mano de sus necesidades comerciales con la experiencia del tercero en el desarrollo de habilidades y la impartición de capacitación como un especialista dedicado.

Resumen Ejecutivo: Los Desafíos del Líder en la Implementación de la Ley Karin

17 Jun 2024

El pasado jueves, LHH Chile organizó un encuentro para abordar el rol del liderazgo en la implementación de la Ley Karin, donde se discutieron temas como el cambio cultural que impone la ley y los atributos necesarios para los nuevos liderazgos. Se destacó la importancia de los pasos y prácticas que debe seguir el equipo ejecutivo, la responsabilidad de compliance, el rol de RRHH como embajadores y los líderes como agentes de cambio. Por último, se abordó cómo anticipar escenarios difíciles y preparar a los colaboradores para afrontarlos.