Transición de Carrera

21 Jan 2021

Cómo ayudar a los trabajadores a incorporar una mentalidad de aprendizaje continuo

23 Nov 2020

Octubre y el segundo aliento en materia de empleabilidad

17 Oct 2019

¿Los términos «radical» y «transformación de la fuerza laboral» van de la mano?

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Las preguntas correctas en una entrevista de trabajo

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¿Trabajar en mis debilidades o potenciar mis fortalezas?

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LHH Spotlight: El Contrato de Liderazgo con Vince Molinaro

Cómo ayudar a los trabajadores a incorporar una mentalidad de aprendizaje continuo

21 Jan 2021

Las personas que adoptan el aprendizaje permanente y aportan una mentalidad de crecimiento a sus carreras son más propensas a asumir nuevos desafíos y, por lo general, son más capaces de hacer frente a las interrupciones adaptándose al cambio. Estos atributos mejoraran su empleabilidad tanto ahora como a lo largo de su carrera profesional.

Michelle Anthony, Chief Revenue Officer, LHH.

¿Cómo aseguras que tu fuerza de trabajo sea adecuada para el propósito futuro?

¿Quieres oír un hecho aterrador? Según McKinsey Global Institute, prácticamente la mitad de las actividades de trabajo que actualmente llevan a cabo los seres humanos podrían ser automatizadas por la tecnología que ya existe. Sin embargo, a medida que la Inteligencia Artificial y los algoritmos avanzan y el mundo del trabajo evoluciona a esa velocidad, nos enfrentamos a una brecha en las habilidades que las empresas necesitan y esos empleados tienen. No estamos listos para la transición significativa a la que nos enfrentamos. Para aprovechar al máximo a nuestra gente y estar preparados para responder a una economía en evolución en un momento dado (véase 2020), está claro que tenemos que repensar el aprendizaje y el desarrollo para centrarnos en la empleabilidad de por vida.

En el pasado, recalibrar a la fuerza de trabajo para estar preparada para el futuro funcionó de manera muy diferente. Si descubrías que era absolutamente necesario ajustar las estructuras o reducir el tamaño del negocio, llamabas a una empresa como LHH para consultar sobre cómo ayudar a las personas a llevar una transición fuera de la organización con dignidad y proporcionar apoyo de outplacement para que puedan encontrar nuevos roles fuera de la empresa. A continuación, las organizaciones se preparaban para reducir el número de empleados cuando fuera necesario antes de traer nuevos talentos.

Es hora de pensar en el concepto “renovable” en vez de “reemplazable” cuando se trata de talento.

En el mundo laboral de hoy, las formas de extinguir el fuego del pasado simplemente no funcionan de la misma manera. Es fundamental que las empresas aprovechen plenamente su talento y eviten desperdiciar el conocimiento, las relaciones y el potencial que tienen todos. Las empresas a menudo vuelven a contratar a personas que han dejado ir, y la realidad es que, en muchos casos, el nuevo talento necesario simplemente no está ahí fuera. Las fases recientes del avance tecnológico, incluida la digitalización y el análisis avanzado de datos, han revelado una brecha significativa en el tipo de talento que las empresas necesitan y el que tienen. En lugar de mirar hacia afuera y luchar por los graduados con las habilidades adecuadas, necesitamos encontrar un nuevo enfoque para el trabajo que funcione para todos. Es hora de pensar en energías renovables frente a reemplazables cuando se trata del talento.

El reentrenamiento y la re-formación no son suficientes

Como un negocio orientado a un propósito, LHH transmite valor a nuestros clientes a través del reskilling y la mejora de la cualificación, asegurándose que los gerentes de contratación están aprovechando al máximo el talento que ya tienen. Me encanta esto, ya que estamos allí para ayudar a las empresas a apoyar a sus colaboradores a través de los momentos clave de su carrera. Reconocemos, eso si, que el reentrenamiento no es suficiente, suena episódico, como una reacción a un problema en lugar del cambio de mentalidad que se necesita. Queremos que las personas se mantengan flexibles y empleables durante toda su vida laboral.

Con la esperanza de vida en aumento, tiene sentido que las personas deban buscar adaptarse continuamente a un mercado laboral cambiante. Algunos de nuestros clientes más progresistas ya han invertido su gasto desde el 70% de emplazamiento, a 30% de movilidad interna que tenían anteriormente. Sin embargo, como la adopción generalizada de este tipo de enfoque sigue siendo relativamente nueva, algunos gerentes — y a menudo incluso el propio talento— necesitan convencer del valor del aprendizaje permanente y la empleabilidad. Me gustaría compartir algunos consejos para que la gente se suba desde el cambio hacia el talento sostenible.

  1. Convencer y armar a los gerentes

En mi experiencia, a los gerentes ocupados no les gusta tratar desde hipótesis. Al tener la discusión sobre la movilidad interna con los responsables de la toma de decisiones, es importante demostrar que la brecha de habilidades no solo tendrá un impacto negativo en el negocio y su gente en el futuro, sino que está teniendo un impacto en este momento.

  • Mostrar cómo funciona el proceso

Tener toda la información necesaria es clave para tomar decisiones. En LHH, hemos creado un enfoque por fases fácil de entender. En primer lugar, alentamos a las empresas a autoevaluar el enfoque que ya tienen, y a ver si hay algo allí que tenga que cambiar. A continuación, trabajamos con ellos para llevar a cabo una evaluación de nivel base y crear un inventario de las habilidades que tienen en su base de talentos existente. Esto nos da una idea de las personas que, al menos en el papel, es probable que tengan éxito en la mejora de la cualificación. A continuación, examinaremos el estado futuro de su industria y comenzaremos el proceso de emparejamiento, ¿qué habilidades tenemos y qué habilidades necesitamos? Para aquellas empresas que no están seguras de cómo factores como la automatización van a afectar a su fuerza de trabajo en los próximos años, nos asociamos con Faethm, una empresa que utiliza la Inteligencia Artificial para predecir el impacto de fuerzas como la automatización, la robótica y la pandemia en los empleos actuales y futuros.

  • Explicar los beneficios financieros

Me parece que la gente a menudo piensa que mejorar a su personal significará gastar más. La realidad es que a menudo significa simplemente gastar de manera diferente. Trabajar con las personas para garantizar su empleabilidad de por vida puede significar invertir en el aprendizaje continuo, pero en última instancia significará gastar menos en traer talento desde el exterior, así como reducir los costos de despido para los empleados que salen.

  • El marco como una oportunidad para todos

Este es un enfoque en la empleabilidad de por vida en lugar de habilidades fijas o roles de trabajo: todos tienen la oportunidad de beneficiarse. Un gran ejemplo es un cliente de servicios financieros con el que trabajamos recientemente, que estaba automatizando su contabilidad. Descubrimos que los contadores tenían un alto potencial para tener éxito como analistas de seguridad cibernética, lo que es un trabajo con una demanda muy alta, tanto en ese negocio como en el mercado en general. Fue un enfoque de ganar-ganar. Se trata de trabajar para descubrir esos momentos de «¡aha!»

  • ¿Cómo convence a sus empleados?

El hecho de que los datos muestren que es probable que alguien tenga éxito en ser reentrenado o en pasar a un nuevo rol, no significa necesariamente que esté interesado en hacerlo. Mientras que el 77% de las personas son receptivas para continuar ese viaje, según la investigación de PwC, algunas no lo son, y eso está bien. A veces se trata de asegurarse de que tienen toda la información necesaria.

  • Muéstrales que pueden ser empleables de por vida

Los gerentes pueden trabajar con los trabajadores para crear planes de carrera que les ayuden a trazar un camino hacia más y mejores oportunidades. Adoptar el aprendizaje permanente les ayudará a alcanzar sus metas. Apoya el avance profesional y el enriquecimiento personal.

  • Explore más beneficios inmediatos

Las personas que adoptan el aprendizaje permanente y aportan una mentalidad de crecimiento a sus carreras son más propensas a asumir nuevos desafíos y, por lo general, son más capaces de hacer frente a las interrupciones y adaptarse al cambio. Estos atributos les servirán para seguir mejorando su empleabilidad tanto ahora como a lo largo de su carrera.

¿Cómo mantenemos a las personas ágiles?

No habrás escapado al aviso de que 2020 fue un año tumultuoso, con personas desarraigadas y repensando dramáticamente las expectativas en muchos temas, incluyendo su relación con el trabajo. Hace poco escuché a un futurista decir que, como resultado de COVID-19, ahora estamos en 2021 donde se esperaba que estuviéramos en 2030. La pregunta es, ¿cómo podemos mantener a las personas energizadas cuando pueden estar experimentando la fatiga de cambio?

Esto no es sólo un problema para el individuo. También vemos a los gerentes que desean aferrarse a sus viejas costumbres cuando se trata de administrar su talento. La alternativa sólo se siente como jugar el juego largo, como más trabajo. Pero como parte de una mentalidad de crecimiento las organizaciones deben hacer el trabajo de fomentar una cultura de cambio y preparar a su gente para este cambio. Nosotros en la industria de la gestión del talento debemos apoyarlos afirmando continuamente la importancia de construir una fuerza de trabajo sostenible.

Creo que la respuesta está en el encuadre positivo y la construcción de la resiliencia. La esperanza habla más fuerte que el miedo. En lugar de centrarnos en los escenarios imaginados y en los peores casos, concentrémonos en crear una cultura dentro de la organización que apoye el aprendizaje permanente para que tenga una fuerza de trabajo ágil y preparada para las demandas y desafíos en un panorama que cambia rápidamente.

Octubre y el segundo aliento en materia de empleabilidad

23 Nov 2020

Por William Peters

La superposición de factores negativos -primero el estallido social y luego la pandemia del Covid – 19- han sido implacables en materia de empleo. Ambos sucesos agregaron nuevas vallas que saltar a quienes se encontraban en transición laboral, llevándolos a un ejercicio de liderazgo sin precedentes que en octubre nos regaló excelentes noticias: 20 recolocaciones de nuestros ejecutivos y ejecutivas en programa de Active Placement.

Como equipo LHH hemos acompañado esta realidad proactivamente trabajado con dedicación en fortalecer tres aspectos que hoy emergen como las habilidades más importantes para abordar una transición laboral: resiliencia, innovación y comunicación.

En efecto, muchos ejecutivos han visto en esta crisis cómo las competencias y habilidades que traían en su caja de herramientas requieren ser refrescadas para conectarse con las oportunidades actuales y de futuro.

Creando nuevas oportunidades

Los 20 recolocados de octubre muestran un 65% de la performace observada en tiempos “normales” pero en medio de la pandemia esto representa más que un número. Detrás de estos resultados hay un trabajo arduo de revisar estrategias, entrenar para doblegar un contexto adverso, de reinvención y, sobre todo, perseverancia.

Bajo estas convicciones, desde julio a octubre hemos visto a 53 ejecutivos y ejecutivas conseguir su objetivo (11 en septiembre, 14 en agosto y 8 en julio), mientras quienes permanecen en programa continúan avanzando en sus proyectos de forma admirable para mover los límites de lo posible.

Ambos grupos reflejan el mismo espíritu de superación.

¿Qué sectores los han contratado?

Los sectores donde se han estado generando estas oportunidades, son: minería 32%, inmobiliaria/construcción 21%, tecnología 18%, energía 15%, y seguridad social (AFP, Isapres, y Cajas de Compensación) 14%.

En este universo, los candidatos y candidatas del tramo de renta inferior a los $2,9 millones representan el 35%; los del tramo $5 a $7,9 millones 44% y quienes tienen ingresos superiores a las $8 millones 21 %.

Sin duda las huellas de este proceso serán profundas, y deben invitarnos a continuar esforzándonos y desarrollando nuestra capacidad de trabajo con humildad. Tarde o temprano las condiciones externas se equilibran y los resultados hacen justicia con quienes han liderado sus búsquedas manteniendo firmes sus convicciones. 

¿Los términos «radical» y «transformación de la fuerza laboral» van de la mano?

17 Oct 2019

DAVID CLARKE

Cuando las empresas visualizan algo tan significativo como la transformación de la fuerza laboral, radical parece ser el adjetivo apropiado. Los empleados necesitan nuevas habilidades para realizar nuevas tareas de maneras profundamente diferentes. Todo se suma a una abrumadora sensación de que la transformación solo se puede lograr a través de medios radicales.

El problema es que el término radical a menudo tergiversa la esencia de la transformación de la fuerza laboral, según un grupo de líderes empresariales de alto nivel que LHH convocó en Zurich para discutir las realidades de la transformación de la fuerza laboral.

En resumen, la mayoría de los escenarios de transformación de la fuerza laboral implican alteraciones constantes y constantes en el tipo de personas que emplea y los tipos de habilidades que poseen, generalmente para mantener el ritmo en un entorno empresarial que experimenta cambios constantes y constantes en la planificación y estrategia empresarial.

Simone Gibertoni, CEO de Clinique La Prairie, una firma europea de Spa médico, sugirió que la necesidad de transformar radicalmente una fuerza laboral es evidencia, en sí misma, de una organización que se ha quedado atrás. «Si tiene que transformar radicalmente su organización, ya está en peligro», dijo.

Gibertoni continuó describiendo la esencia de una transformación exitosa de la fuerza laboral como «pequeñas mejoras cada día que lo ayudarán … inculcar una cultura de hacer que hoy sea mejor que ayer».

Sin embargo, Gibertoni también reconoció que la transformación no radical no significa lento o pausado. «Todavía necesita una organización de velocidad 2x», dijo. “Uno que se enfoca en mejorar el núcleo de lo que haces… y segundo, enfocarte en lo que te traerá éxito en el futuro. Especialmente en el negocio de lujo, se necesitan líderes que puedan equilibrar la innovación para el futuro con la herencia del pasado.”

Otros panelistas en el evento de Zurich estuvieron muy en sintonía con el argumento de Gibertoni, aunque algunos creyeron que en algunos casos, radical La transformación puede ser la única opción que queda. 

Si tiene que transformar radicalmente su organización, ya está en peligro.

Frank Waltmann, Jefe de Excelencia Organizacional de Lafarge Holcim, el fabricante global de productos de construcción, describió un escenario de una organización anterior en la que se contrató a un nuevo CEO para abordar problemas de rendimiento severos que amenazaban el futuro de la organización. Después de evaluar la gravedad de la situación, el CEO optó por una transformación rápida y radical, dijo.

Este enfoque probablemente era necesario debido a la amenaza para la compañía, pero aún era difícil para muchos de los empleados. «Para los empleados de esta empresa, la transformación fue como una bomba nuclear», dijo Waltmann. “Hubo una verdadera sensación de urgencia debido a la gravedad de los problemas. Los empleados necesitaban que sus líderes fueran duros y enfrentaran la ambigüedad de frente, no comportamientos que los líderes estaban acostumbrados a demostrar. Como resultado, muchos de esos líderes abandonaron el negocio.”

Los panelistas estuvieron de acuerdo en que no hay dos viajes de transformación iguales, y la clave para una transformación exitosa es la presencia de liderazgo transformacional. Sarah Kane, socia en el negocio de asesoramiento global de PwC, dijo que era particularmente importante para los líderes incluir la innovación como parte de cualquier iniciativa de transformación. Crear una cultura que pueda prosperar durante el cambio y probar cosas nuevas es esencial para ayudar a cualquier organización a transformar su fuerza laboral. «Se debe permitir que la gente falle, pero que falle rápido», dijo.

Cuatro lecciones clave aprendidas de la primera línea de la transformación

En general, la discusión sobre si la transformación debe ser radical fue solo uno de los muchos puntos de discusión en la conferencia de Zurich. Los panelistas también compartieron cuatro lecciones clave que aprendieron de las primeras líneas de transformación.

1)   Use solo tres o cuatro KPI. En muchos casos, las organizaciones se dejan llevar con múltiples métricas que creen ayudarán a definir su éxito. Pero esto a menudo conduce a más confusión, pérdida de tiempo y fracaso. Concéntrese en una pequeña cantidad de métricas clave y avance.

2.    No descuides el medio. En muchas transformaciones, la atención se centra en garantizar que los líderes superiores se comprometan, porque son los principales responsables de liderar el cambio. Los gerentes intermedios que sirven como el corazón de la organización a menudo son ignorados. Esta negligencia puede ser un gran problema, ya que los gerentes intermedios pueden sentirse más amenazados por la transformación. Dedique algo de tiempo y energía a ayudar a esta importante clase de liderazgo a comprometerse con la transformación.

3.    Cultive líderes transformacionales que puedan imaginar un futuro audaz y nuevo para su organización. El liderazgo transformacional requiere que los líderes sean visionarios, conecten a la organización e inspiren una participación activa en el cambio. Los líderes transformacionales deben sentirse cómodos con la ambigüedad y sin miedo a asumir riesgos calculados.

4.    Vea la innovación como esencial para la supervivencia. Para crecer, las organizaciones deben ser capaces de innovar, ya sea adoptando nuevas tecnologías, desarrollando nuevas soluciones o creando experiencias nuevas y atractivas para el cliente. Los líderes deben estar al tanto de los desarrollos de la industria, creando una cultura que cultive y pruebe nuevas ideas.

Todos los panelistas estuvieron de acuerdo en que ya no estamos en un entorno de «negocios como siempre» y, como resultado, los líderes deben pasar de lo que funcionó en el pasado para desarrollar nuevas habilidades de transformación para el futuro.

Contratación y promoción: instinto, fútbol de pizarrón y evaluación

06 May 2019

Por Matt Such

Fue algo impactante de escuchar, pero a la vez muy cierto.

Estaba hablando con el CEO de una empresa de servicios profesionales de tamaño mediano sobre los desafíos que enfrentó al contratar y promover a personas para ocupar puestos de liderazgo en su organización.

Después de examinar la magnitud de su desafío, este CEO nos entregó una revelación poderosa: «sabes, cuento con más información cuando hago mis selecciones de fútbol en el pizarrón, que la que dispongo cuando debo escoger a qué empleados promocionar».

Me reí de su comentario, pero entendí su frustración. Muchas organizaciones contratan y promueven siguiendo algo parecido al instinto. Los datos duros y los análisis generalmente no se tienen en cuenta en la ecuación, lo cual es sorprendente, considerando que la mayoría de estas organizaciones confían en el análisis de datos para comprender a sus clientes y las condiciones del mercado. Sin embargo, por alguna razón, no usan herramientas e ideas similares para obtener una mejor imagen de su propio talento.

La evidencia sobre este problema apremiante está en todas partes. Un estudio de Gallup de 2014 estimó que las compañías promueven a las personas equivocadas para que ocupen puestos de gestión aproximadamente el 80% de las veces. Aunque podemos calcular hasta el último centavo sobre del costo de promocionar a la persona equivocada (las cifras pueden superar el millón de dólares), aún no utilizamos datos objetivos para tomar decisiones importantes sobre el talento.

Las consecuencias de promover a la persona equivocada van más allá del error puntual. Los estudios han demostrado que trabajar para un mal jefe es a menudo una de las principales razones por las que las personas abandonan sus trabajos.

¿Cómo nos equivocamos con tanta frecuencia y por qué ha persistido esta tendencia? Simplemente no sabemos lo suficiente sobre el talento que contratamos o promovemos.

Las empresas suelen completar algún nivel de evaluación, como pantallas de currículum y entrevistas básicas, cuando asignan talento a los roles. Sin embargo, no siempre comprenden cómo identificar y medir las cualidades y habilidades exactas que necesitan para impulsar los resultados comerciales.

«Muchos líderes no tienen idea por qué las personas prosperan en sus roles actuales y, por lo tanto, no pueden predecir con precisión si esas mismas personas tendrán éxito en diferentes roles».

MATT SUCH SVP, GLOBAL PRACTICE LEADER, ASSESSMENT & ANALYTICS, LHH

Y, quizás lo más importante, muchos tomadores de decisiones confían demasiado en el instinto. Los líderes senior, a menudo, clasifican a sus empleados en los de mejor desempeño o de bajo rendimiento, basados ​​principalmente en el boca a boca o en lo que es visible a simple vista. O asumen que el éxito en un rol equivale de forma mecánica al éxito en otros roles en la organización, que requieren capacidades diferentes.

El instinto de la tripulación a menudo pasa por alto que los empleados de alto desempeño han tenido suficiente exposición a la capacitación y el desarrollo para llegar a ser candidatos viables a líderes. Tampoco tiene en cuenta el hecho de que las habilidades y los comportamientos que hacen que estos empleados de alto desempeño tengan éxito en sus roles anteriores, no son los mismos que las habilidades y los comportamientos necesarios para ser un líder exitoso.

Los de mejor desempeño también contribuyen al problema al aceptar promociones de liderazgo porque creen que es la única manera de avanzar en sus carreras. Sin embargo, aceptan estas posiciones sin entender qué habilidades necesitan para tener éxito. Posteriormente, su trabajo, y el trabajo de sus nuevos equipos, sufre.

Quizás se esté preguntando si existe una solución, una aplicación de fútbol de pizarrón que pueda ayudarlo a obtener una imagen más clara del potencial de sus propios empleados o contrataciones futuras, que pueda nutrir de información las decisiones de contratación y promoción.

Si bien no es una aplicación, existe una mejor manera de tomar decisiones informadas sobre el talento, identificar el desarrollo adecuado y personalizado e impulsar el éxito individual y organizacional: la evaluación del talento.

La evaluación del talento es una estrategia simple y basada en la evidencia que las empresas pueden usar para identificar rápidamente a los candidatos, ya sean internos o externos, que tienen las capacidades, la mentalidad, las motivaciones y las experiencias necesarias para el éxito en los roles de liderazgo.

La evaluación y el análisis del talento proporcionan una visión objetiva y accionable al determinar si sus líderes actuales y futuros candidatos de liderazgo tienen las capacidades correctas y la medida en que pueden aprender y aplicar nuevas capacidades.

Permiten descubrir si existe la necesidad de invertir en un desarrollo más amplio o si se necesita contratar talento externo para satisfacer las necesidades de liderazgo. Con información detallada y objetiva sobre el personal, se pueden realizar inversiones inteligentes e informadas para ayudar a garantizar que las empresas tengan el talento correcto en los roles adecuados.

Aquí hay cuatro preguntas que se pueden usar para comenzar a identificar, promover, desarrollar y administrar el talento que impulse el éxito de una organización:

¿Cuáles son los imperativos estratégicos de su empresa? Primero, identifique los objetivos de su organización, tanto a corto como a largo plazo. Estos resultados deben ser alcanzados, de alguna forma, por su talento. Si no tiene claro qué debe hacer su empresa o las implicaciones para su talento, tendrá dificultades para contratar, promover o desarrollar líderes eficaces.

¿Qué tipo de líderes necesitas? Ahora que comprende las prioridades estratégicas de su empresa, debe documentar las capacidades de talento necesarias para liderar de manera efectiva. Para hacer esto, trabaje hacia atrás para identificar qué deben hacer los líderes para lograr los objetivos de su organización y luego identifique qué capacidades serán necesarias. Por ejemplo, si su compañía comenzará a cambiar un conjunto de productos para crecer en un mercado en evolución, los líderes deberían ser capaces de impulsar y apoyar la innovación, liderar a través de la ambigüedad, y responsabilizarse a sí mismos y a otros de los resultados, como mínimo.

¿Tienen sus líderes existentes las capacidades para cumplir con esos imperativos estratégicos? Una vez que conozca el tipo de líder requerido para cumplir con los objetivos comerciales, deberá evaluar su banco de liderazgo existente para determinar si cuenta con los candidatos con las capacidades adecuadas. O, si no, si pueden convertirse en los líderes correctos. Esto implicará el uso de herramientas de evaluación y análisis para capturar información específica sobre los líderes existentes.

Hay algunas preguntas clave que deberás responder: ¿Sus líderes existentes tienen las capacidades correctas para ejecutar sus planes estratégicos actuales y futuros? ¿Tiene suficiente talento “listo para usar” para llenar los roles de liderazgo que se abrirán en los próximos 12 a 18 meses? Más allá del liderazgo, ¿cómo puede cultivar un grupo de talentos listo para impulsar la transformación que su empresa necesita para mantenerse relevante y fomentar el crecimiento.

¿Cómo garantiza que sus programas de desarrollo de liderazgo tengan impacto y que evolucionen con la organización? Este es el componente más importante, aunque más ignorado, de la gestión eficaz del talento. Si ha vinculado sus objetivos de negocio y talento a través de evaluaciones cuantitativas y seguimiento de las métricas de negocio, puede determinar qué impacto tienen sus decisiones de talento en los resultados de negocio.

Debería poder responder a preguntas como estas: ¿Qué líderes aumentaron más los ingresos por productos nuevos y qué capacidades tienen de las que carecen los líderes menos exitosos? ¿Están los líderes impulsando mejores resultados dentro de sus equipos?

¿Está reteniendo líderes promovidos recientemente o los está abandonando porque no están a la altura de las expectativas? Cuando aplique un enfoque basado en la evidencia, podrá mostrar el valor de sus programas de talento. Vincule los datos de evaluación con los resultados comerciales para que pueda ver retornos tangibles en dólares de la inversión. Si lo hace, le dirá si hay formas de modificar los procesos de talento para mejorar los resultados. Si no puede encontrar evidencia de mejoría, puede ser necesario regresar y revaluar sus métricas de referencia.

He visto que este enfoque funciona una y otra vez cuando las empresas realmente se comprometen a hacerlo. Por ejemplo, otra gran organización de clientes con la que trabajé decidió internalizar su área de marketing. Fue un gran compromiso con importantes implicaciones de costo pero la gran interrogante que enfrentaron fue saber si tenían a las personas adecuadas para apoyar el movimiento.

Trabajé con el Director de Marketing en una evaluación global detallada de sus líderes existentes. Los resultados mostraron dónde tenían focos de fortaleza y dónde tenían vacíos en las distintas zonas geográficas. Con estas ideas en la mano, diseñamos un plan para llenar esos vacíos a través de la movilidad interna del talento, el desarrollo y, cuando fuera necesario, con algunas contrataciones externas.

El cliente se mostró escéptico al principio, pero cuando terminamos, estaba convencido. «No creía en estas cosas cuando comenzamos», nos comentó el Director de Marketing. “Ahora comprendo lo poco que sabíamos de nuestro talento. Realmente has abierto nuestros ojos al valor de saber versus asumir el talento que tenemos «.

Aquellas organizaciones que aprovechan la evaluación y el análisis del talento para encontrar y desarrollar a las personas adecuadas para impulsar el éxito, ganarán la guerra por el talento y se establecerán como líderes del mercado.

 

 

 

¿La batería de resiliencia de su empresa se encuentra vacía? 5 pasos para recargarla

16 Nov 2020

Cara Danielson,  SVP, Leadership Development Programs, LHH

De todas las cosas que hemos aprendido durante la pandemia global del COVID-19, una de las lecciones más difíciles podría ser que estamos luchando contra más de una pandemia. Junto con el virus, el mundo está sufriendo una profunda escasez de su resiliencia colectiva.

Junto con las infecciones del nuevo coronavirus, el mundo está sufriendo a través de una pandemia de agotamiento emocional y psicológico que está produciendo problemas generalizados de salud física y mental, hasta un aumento  del suicidio. Lo más alarmante es el hecho de que muchas de las personas que creemos que son las más resistentes a este tipo de estrés son las personas que más sufren.

Los médicos y las enfermeras en particular están luchando para soportar el estrés implacable de la pandemia. En septiembre, una encuesta  realizada a miles de profesionales de la salud en 60 países encontró que más de la mitad reportaron un agotamiento emocional sustancial al tratar con la pandemia COVID-19. Resultados como ese llevaron a la Organización Mundial de la Salud a emitir una  directiva en la que se advirtió a las autoridades sanitarias que vigilaran de cerca la salud mental de los trabajadores sanitarios, en particular cuando el COVID-19 puede aumentar la caída.

En un nivel, es fácil entender cómo y por qué los profesionales de la salud estarían entre los más afectados. Literalmente sirven como una delgada línea blanca que está tratando de contener la propagación del COVID-19. Pero de nuevo, también han recibido una educación y un entrenamiento significativos, todos orientados a hacer que sean “superhéroes” de la resiliencia. 

La pandemia mundial del agotamiento emocional entre los trabajadores sanitarios está ayudando a revelar un importante concepto erróneo sobre la resiliencia: no es, ni siquiera en las personas más firmes, un recurso infinito.

La resiliencia es una de las cualidades más deseadas en los negocios hoy en día

En el mundo de los negocios, la resiliencia es una cualidad muy deseada tanto para los líderes como para las personas que dirigen. Tiende a funcionar como una etiqueta catch-all que describe a los trabajadores que son ingeniosos y capaces de recuperarse rápidamente de eventos estresantes.

La resiliencia se considera una cualidad clave en el liderazgo porque está estrechamente asociada con conceptos como la Inteligencia Emocional y el Pensamiento Ágil. Ambas filosofías básicas de liderazgo dependen de individuos que son independientes, decisivos y capaces de predicar con el ejemplo. Estas son las cualidades que definen la resiliencia en un contexto empresarial.

Sin embargo, a medida que los expertos en desarrollo de liderazgo han estudiado la resiliencia en un contexto empresarial, se dieron cuenta de que se manifiesta de varias otras maneras que tal vez son más sutiles. Cualidades como la franqueza, el ingenio, la humildad y la empatía, todas estrechamente asociadas con el equilibrio y el pensamiento ágil, ahora se consideran cualidades fundamentales del líder resiliente.

Sin embargo, en todas esas discusiones, hay poca discusión sobre las fuerzas que realmente erosionan la resiliencia. 

La batería de resiliencia

La mayoría de las organizaciones, cuando consideran la resiliencia de sus líderes o mano de obra, tienden a hacerse las mismas preguntas sobre acciones: quién la tiene y cómo pueden obtener más de ella. Además, quieren saber si pueden capacitar a su gente para que sea más resiliente, o si es una cualidad que debe ser reclutada en una organización desde un grupo de talentos externo.

Pocas organizaciones, sin embargo, consideran cuestiones como la cultura y el entorno laboral en sus deliberaciones sobre la resiliencia. El hecho que a menudo es pasado por alto, es que los lugares de trabajo tóxicos, con liderazgos tóxicos pueden erosionar la resiliencia, incluso en las personas más fuertes y capaces.

La resiliencia es como una batería. Para mantener una carga completa, debe mantenerse correctamente y recargarse periódicamente. Utilice la batería de resiliencia demasiado tiempo en un entorno que es duro e inoportuno, y eventualmente se agotará y perderá energía. La resiliencia se puede recargar a través de prácticas de desarrollo, descanso y bienestar.

Un buen ejemplo de esto se puede encontrar en nuestro ejemplo de los trabajadores de la salud. Sería fácil atribuir a la pandemia actual la disminución de la salud mental y física en ellos. En realidad, el bienestar emocional y mental de los trabajadores sanitarios ha sido una preocupación durante muchos, muchos años. 

En enero, el National Physician Burnout & Suicide Report para 2020, un proyecto anual del sitio de información de atención médica global Medscape, encontró que el 42 por ciento de los médicos encuestados en los Estados Unidos se sentían en burnout por “largas horas, una carga de trabajo abrumadora y una falta de apoyo” de sus empleadores. La encuesta, una instantánea de la profesión médica estadounidense antes de COVID-19, también descubrió que una cuarta parte de los encuestados tenía pensamientos suicidas. El informe señaló que investigaciones previas han demostrado que entre 300 y 400 médicos estadounidenses se suicidan cada año.

Aunque la resiliencia de los profesionales de la salud es particularmente vulnerable a la erosión de las condiciones de trabajo estresantes, la misma dinámica se puede ver en casi todos los lugares de trabajo, independientemente de la industria, sector o profesión. Para las organizaciones que desean mejorar o mantener la resiliencia de sus empleados, es esencial realizar un diagnóstico completo e introducir medidas correctivas tan pronto como sea posible. 

Los signos de alerta temprana de la erosión de la resiliencia y qué hacer al respecto

El primer paso es determinar si su organización tiene una batería débil de resiliencia. La buena noticia es que la mayoría de las evaluaciones psicométricas existentes pueden proporcionar una instantánea relativamente precisa de la resiliencia individual y organizativa. Estas evaluaciones se pueden aplicar en una variedad de momentos de carrera fundamentales: incorporación, promociones y oportunidades de liderazgo, asignaciones de expatriados y asignación prioritaria de proyectos. 

Sin embargo, de manera más continua, hay una serie de cosas que las organizaciones deben buscar y abordar de manera urgente para recargar las baterías de resiliencia de sus empleados:

1.Obtener feedback. En pocas palabras, no sabrás si hay un problema si no le preguntas a la gente cómo están aguantando. Las encuestas de participación pueden ser un importante sistema de alerta temprana para un déficit de resiliencia. Sin embargo, hay otros instrumentos psicométricos, como la  Escala de Resiliencia Connor-Davidson, que pueden medir específicamente la resiliencia individual de un grupo de empleados.

2.Mantenga una estrecha vigilancia de los signos de advertencia de resistencia decreciente. Los lugares de trabajo psicológicamente inseguros son casi invariablemente escenario de altos niveles de dimisiones, ausentismo y licencia por enfermedad. Estas métricas, tomadas en conjunto, proporcionan evidencia inequívoca de que las condiciones de trabajo básicas están agotando la resiliencia de su gente.

3.Esté atento a los empleados que se empujan demasiado duro. ¿Su gente aplaza constantemente su TDF o responde correos electrónicos de trabajo durante el tiempo libre en noches, fines de semana y días festivos legales? Estos son signos reveladores de los empleados que eventualmente agotarán sus baterías de resiliencia. Nadie, ni siquiera los mejores intérpretes más duros, puede ignorar el equilibrio entre la vida laboral y personal y seguir siendo resiliente.

4.Promover un lugar de trabajo psicológicamente seguro y saludable. Incluso las personas más resilientes eventualmente perderán su capacidad de adaptarse, perseverar y recuperarse si su lugar de trabajo se caracteriza por una mala comunicación, conflictos internos, políticas de oficina desenfrenadas, liderazgo deficiente y ausencia de equilibrio entre la vida laboral y familiar.

5.Preste especial atención al liderazgo. Las encuestas de compromiso muestran que la razón principal por la que las personas abandonan las organizaciones es para escapar del liderazgo malo o tóxico. Debe aplicar una lente enfocada y explícita a la calidad del liderazgo en su organización para asegurarse de que sus líderes no están sometiendo a los empleados a negligencia, demandas de trabajo irrazonables, acoso sexual y abuso emocional.

Es importante tener en cuenta que una transfusión de nuevos empleados o líderes no puede, por sí sola, mejorar la resiliencia de una organización con un ambiente particularmente tóxico. Incluso los nuevos empleados y líderes más seguros y capaces, eventualmente drenan sus baterías de resiliencia cuando se enfrentan a un lugar de trabajo poco amigable. 

Las organizaciones pueden tomar medidas para ayudar a desarrollar y mantener las habilidades de resiliencia tomando el tiempo para evaluar la cultura, los líderes y las personas. Una vez identificados los eslabones débiles, será esencial proporcionar herramientas prácticas para aumentar la resiliencia en quienes puedan necesitarla y restaurar la resiliencia en aquellos que pueden haber agotado sus baterías en los primeros días de la pandemia.