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Los robots están llegando, ¿realmente tomarán nuestros trabajos?

24 Jul 2018

Por Greg Simpson

Si sigues las noticias, es difícil no preocuparse por el hecho de que nuestros medios de vida sean reemplazados por máquinas o procesos automatizados que no necesitan beneficios de salud, vacaciones pagas o fiestas de la compañía.

Veamos la industria de servicios financieros. El exdirector ejecutivo de Citibank, Vikram Pandit, dijo en una entrevista en septiembre de 2017 que la Inteligencia Artificial (IA) y los robots podrían eliminar hasta el 30% de todos los trabajos bancarios. El mismo mes, el expresidente ejecutivo de Deutsche Bank, John Cyran, subió la apuesta señalando que casi 50 mil empleados en todo el mundo -la mitad de la fuerza de trabajo total del banco- podrían ser reemplazados por robots en una década.

¿Son estas predicciones realmente una posibilidad? Una investigación reciente del Financial Times (FT) sugiere que la próxima apocalipsis de robots puede ser más exagerada que la realidad, y está nublando el impacto real que tendrá la automatización en la fuerza de trabajo global.

En una encuesta a los 30 bancos más grandes de Europa, el FT descubrió que la mayoría todavía está tratando de descubrir exactamente cómo se puede aplicar la IA y la robótica a los procesos y los casos donde el aprendizaje automático ha reemplazado a las personas son «modestos». Más importante aún, muchas de las instituciones informaron que necesitaban contratar a personas adicionales para descubrir cómo IA cambiará sus operaciones.

«En lugar de correr hacia un futuro habilitado para la Inteligencia Artificial», informó el FT, «la industria está avanzando». Que es más o menos cómo otras industrias se acercan a la Inteligencia Artificial.

 

La IA en la transición de carreras
Al igual que las industrias de banca y seguros, muchas empresas de transición de carrera se han apresurado en encontrar formas de conectar sus marcas con IA pero, en la mayoría de los casos, estos intentos son un triunfo de la hipérbole por sobre la realidad.

Seamos claros, la tecnología ha producido algunos cambios profundos en la industria de la recolocación. La entrega de servicios virtuales, LinkedIn, sitios de trabajo para dispositivos móviles, ferias virtuales de trabajo y chatbots, son solo algunas de las formas en que las nuevas tecnologías están transformando lo que hacemos, cómo servimos a nuestros clientes y cómo las personas encuentran trabajo.

El chatbot de LHH, Ella, es un buen ejemplo de cómo la IA mejora algunos procesos de recolocación. Ella no solo ayuda a orientar a las personas que buscan trabajo, sino que también recopila y analiza datos relevantes sobre cada persona que busca trabajo para ayudarlos a encontrar oportunidades relevantes e incluso hacer recomendaciones.

Es una herramienta elegante, eficiente y efectiva que ayuda a los talentos que no trabajan a filtrar rápidamente las montañas de datos para identificar las oportunidades de trabajo más prometedoras. Pero, ¿el éxito de Ella significa el final del factor humano?

Los servicios de outplacement son un buen ejemplo de una industria que está aprovechando la IA para mejorar sus procesos sin reemplazar las interacciones humanas. En este momento, IA está teniendo un impacto en algunas áreas de la administración del capital humano que están relacionadas con la reubicación, incluidas las herramientas que nos ayudan a conectar el talento que no trabaja con las ofertas de trabajo.

Clasificar a través de currículums e identificar candidatos potenciales durante muchos años ha sido el eslabón más débil en la cadena de adquisición de talentos. Es laborioso, lleva mucho tiempo y es inherentemente inconsistente.

La investigación ha demostrado que las personas que hacen la clasificación e identificación, junto con quienes toman las decisiones de contratación, son propensas a los prejuicios en función del género, la raza y la edad. El hecho de que los seres humanos sean más propensos a contratar a alguien que se ve y suena como ellos, es una de las razones por las cuales las organizaciones luchan por abordar problemas como la diversidad y la igualdad de género.

Si bien la tecnología elimina parte del sesgo, los resultados son menos estelares de lo que se podría esperar. Muchas organizaciones grandes usan tecnologías de análisis de CV, que supuestamente hacen un mejor trabajo al identificar el talento en los paquetes de resúmenes que tienen que clasificar de forma regular.

Hay muchos programas de análisis sintáctico, pero en general todos cuentan con el almacenamiento y el análisis automáticos de datos resumidos. Esto permite que la información almacenada sea ordenada y buscada para encontrar candidatos que coincidan con los requisitos de una determinada vacante de trabajo.

El problema es que los algoritmos de análisis dependen en gran medida de los motores de búsqueda semántica que buscan ciertas palabras clave para ordenar y organizar los currículums. Los primeros usuarios reconocieron que, con diferentes estilos de escritura y sintaxis, junto con la realidad de que algunas palabras tienen más de un significado, la tecnología de análisis no era la bala mágica tecnológica que la industria de adquisición de talento estaba buscando.

 

¿Es IA una solución potencial a las limitaciones de la tecnología de análisis sintáctico?

Muchos de los empleadores más grandes del mundo sin duda piensan que sí.
Los profesionales de adquisición de talentos ya están aprovechando las herramientas con influencia de IA.

El informe de tendencias globales de capital humano de Deloitte para 2018 reveló que para fines de este año, casi dos tercios de las organizaciones encuestadas involucrarán algún tipo de IA para ayudar a mejorar las decisiones de contratación.

El creciente interés en emplear este tipo de herramientas en las búsquedas de talento probablemente se basa en el hecho de que los primeros signos muestran que funcionan mucho mejor que los motores de búsqueda semánticamente e incluso mejor que la clasificación humana.

La Harvard Business Review analizó 17 estudios estadísticos diferentes que compararon evaluaciones humanas y mecánicas para solicitantes de admisión laboral o escolar. El informe de HBR descubrió que, en casi todos los casos, las máquinas superaban los procesos dirigidos por humanos cuando se trataba de identificar a los mejores candidatos.

Sin embargo, los autores del estudio no recomendaron la eliminación del factor humano por completo. IA, señaló el artículo, fue más eficaz en «reducir el campo» para identificar a los candidatos más prometedores pero las decisiones finales pueden y deben ser dejadas a los humanos.

Este debate es muy importante en LHH, donde somos pioneros en nuevos procesos que acercan al talento no laboral a los profesionales de la adquisición de talentos y las vacantes de trabajo que controlan.
Los profesionales de adquisición de talento siempre han anhelado un proceso en el que puedan acceder regularmente a un grupo de talentos que no trabajan, que están clasificados previamente e identificados como los más calificados para un puesto vacante.

De esta forma evitan el tiempo y la frustración de clasificar un tsunami de currículums para eliminar a personas que ni siquiera están calificadas remotamente. También significa un aumento de personal más rentable y una menor probabilidad de una mala contratación. Esto podría ser particularmente importante en el campo de la recolocación, donde muchas empresas no han tratado de cerrar la brecha entre el talento no funcional y los profesionales de adquisición de talentos.

Si hay nuevos procesos o tecnologías que pueden ayudar a acortar esa distancia entre el grupo de talentos que no trabajan y los puestos vacantes, podría ofrecer enormes beneficios tanto para el buscador de empleo como para el cazador de talentos. Aunque las máquinas y los algoritmos ciertamente pueden mejorar el trabajo de las empresas de recolocación, es importante mantener un elemento humano.

Como muchas otras industrias están aprendiendo, hay ciertos aspectos del proceso de reubicación que no se pueden automatizar. Concebir y diseñar nuevos procesos, construir relaciones personales a través de redes, coaching personal, pensamiento crítico y contextual y elementos de empatía que permanecen fuera del alcance de la IA, son aún esenciales para una transición exitosa.

Hay pocas dudas de que la IA influirá en futuras iteraciones de los procesos de outplacement. Ha mejorado y continuará mejorando la forma en que ayudamos a los talentos que no trabajan a encontrar sus próximas oportunidades. Como es el caso con la mayoría de las industrias, sin embargo, la IA nunca reemplazará completamente a los seres humanos en la ecuación de recolocación.

Una búsqueda de trabajo es una experiencia profundamente personal que la IA, a pesar de todo su poder y posibilidades sin explotar, aún no puede comprender del todo.

Octubre y el segundo aliento en materia de empleabilidad

23 Nov 2020

Por William Peters

La superposición de factores negativos -primero el estallido social y luego la pandemia del Covid – 19- han sido implacables en materia de empleo. Ambos sucesos agregaron nuevas vallas que saltar a quienes se encontraban en transición laboral, llevándolos a un ejercicio de liderazgo sin precedentes que en octubre nos regaló excelentes noticias: 20 recolocaciones de nuestros ejecutivos y ejecutivas en programa de Active Placement.

Como equipo LHH hemos acompañado esta realidad proactivamente trabajado con dedicación en fortalecer tres aspectos que hoy emergen como las habilidades más importantes para abordar una transición laboral: resiliencia, innovación y comunicación.

En efecto, muchos ejecutivos han visto en esta crisis cómo las competencias y habilidades que traían en su caja de herramientas requieren ser refrescadas para conectarse con las oportunidades actuales y de futuro.

Creando nuevas oportunidades

Los 20 recolocados de octubre muestran un 65% de la performace observada en tiempos “normales” pero en medio de la pandemia esto representa más que un número. Detrás de estos resultados hay un trabajo arduo de revisar estrategias, entrenar para doblegar un contexto adverso, de reinvención y, sobre todo, perseverancia.

Bajo estas convicciones, desde julio a octubre hemos visto a 53 ejecutivos y ejecutivas conseguir su objetivo (11 en septiembre, 14 en agosto y 8 en julio), mientras quienes permanecen en programa continúan avanzando en sus proyectos de forma admirable para mover los límites de lo posible.

Ambos grupos reflejan el mismo espíritu de superación.

¿Qué sectores los han contratado?

Los sectores donde se han estado generando estas oportunidades, son: minería 32%, inmobiliaria/construcción 21%, tecnología 18%, energía 15%, y seguridad social (AFP, Isapres, y Cajas de Compensación) 14%.

En este universo, los candidatos y candidatas del tramo de renta inferior a los $2,9 millones representan el 35%; los del tramo $5 a $7,9 millones 44% y quienes tienen ingresos superiores a las $8 millones 21 %.

Sin duda las huellas de este proceso serán profundas, y deben invitarnos a continuar esforzándonos y desarrollando nuestra capacidad de trabajo con humildad. Tarde o temprano las condiciones externas se equilibran y los resultados hacen justicia con quienes han liderado sus búsquedas manteniendo firmes sus convicciones. 

¿Los términos «radical» y «transformación de la fuerza laboral» van de la mano?

17 Oct 2019

DAVID CLARKE

Cuando las empresas visualizan algo tan significativo como la transformación de la fuerza laboral, radical parece ser el adjetivo apropiado. Los empleados necesitan nuevas habilidades para realizar nuevas tareas de maneras profundamente diferentes. Todo se suma a una abrumadora sensación de que la transformación solo se puede lograr a través de medios radicales.

El problema es que el término radical a menudo tergiversa la esencia de la transformación de la fuerza laboral, según un grupo de líderes empresariales de alto nivel que LHH convocó en Zurich para discutir las realidades de la transformación de la fuerza laboral.

En resumen, la mayoría de los escenarios de transformación de la fuerza laboral implican alteraciones constantes y constantes en el tipo de personas que emplea y los tipos de habilidades que poseen, generalmente para mantener el ritmo en un entorno empresarial que experimenta cambios constantes y constantes en la planificación y estrategia empresarial.

Simone Gibertoni, CEO de Clinique La Prairie, una firma europea de Spa médico, sugirió que la necesidad de transformar radicalmente una fuerza laboral es evidencia, en sí misma, de una organización que se ha quedado atrás. «Si tiene que transformar radicalmente su organización, ya está en peligro», dijo.

Gibertoni continuó describiendo la esencia de una transformación exitosa de la fuerza laboral como «pequeñas mejoras cada día que lo ayudarán … inculcar una cultura de hacer que hoy sea mejor que ayer».

Sin embargo, Gibertoni también reconoció que la transformación no radical no significa lento o pausado. «Todavía necesita una organización de velocidad 2x», dijo. “Uno que se enfoca en mejorar el núcleo de lo que haces… y segundo, enfocarte en lo que te traerá éxito en el futuro. Especialmente en el negocio de lujo, se necesitan líderes que puedan equilibrar la innovación para el futuro con la herencia del pasado.”

Otros panelistas en el evento de Zurich estuvieron muy en sintonía con el argumento de Gibertoni, aunque algunos creyeron que en algunos casos, radical La transformación puede ser la única opción que queda. 

Si tiene que transformar radicalmente su organización, ya está en peligro.

Frank Waltmann, Jefe de Excelencia Organizacional de Lafarge Holcim, el fabricante global de productos de construcción, describió un escenario de una organización anterior en la que se contrató a un nuevo CEO para abordar problemas de rendimiento severos que amenazaban el futuro de la organización. Después de evaluar la gravedad de la situación, el CEO optó por una transformación rápida y radical, dijo.

Este enfoque probablemente era necesario debido a la amenaza para la compañía, pero aún era difícil para muchos de los empleados. «Para los empleados de esta empresa, la transformación fue como una bomba nuclear», dijo Waltmann. “Hubo una verdadera sensación de urgencia debido a la gravedad de los problemas. Los empleados necesitaban que sus líderes fueran duros y enfrentaran la ambigüedad de frente, no comportamientos que los líderes estaban acostumbrados a demostrar. Como resultado, muchos de esos líderes abandonaron el negocio.”

Los panelistas estuvieron de acuerdo en que no hay dos viajes de transformación iguales, y la clave para una transformación exitosa es la presencia de liderazgo transformacional. Sarah Kane, socia en el negocio de asesoramiento global de PwC, dijo que era particularmente importante para los líderes incluir la innovación como parte de cualquier iniciativa de transformación. Crear una cultura que pueda prosperar durante el cambio y probar cosas nuevas es esencial para ayudar a cualquier organización a transformar su fuerza laboral. «Se debe permitir que la gente falle, pero que falle rápido», dijo.

Cuatro lecciones clave aprendidas de la primera línea de la transformación

En general, la discusión sobre si la transformación debe ser radical fue solo uno de los muchos puntos de discusión en la conferencia de Zurich. Los panelistas también compartieron cuatro lecciones clave que aprendieron de las primeras líneas de transformación.

1)   Use solo tres o cuatro KPI. En muchos casos, las organizaciones se dejan llevar con múltiples métricas que creen ayudarán a definir su éxito. Pero esto a menudo conduce a más confusión, pérdida de tiempo y fracaso. Concéntrese en una pequeña cantidad de métricas clave y avance.

2.    No descuides el medio. En muchas transformaciones, la atención se centra en garantizar que los líderes superiores se comprometan, porque son los principales responsables de liderar el cambio. Los gerentes intermedios que sirven como el corazón de la organización a menudo son ignorados. Esta negligencia puede ser un gran problema, ya que los gerentes intermedios pueden sentirse más amenazados por la transformación. Dedique algo de tiempo y energía a ayudar a esta importante clase de liderazgo a comprometerse con la transformación.

3.    Cultive líderes transformacionales que puedan imaginar un futuro audaz y nuevo para su organización. El liderazgo transformacional requiere que los líderes sean visionarios, conecten a la organización e inspiren una participación activa en el cambio. Los líderes transformacionales deben sentirse cómodos con la ambigüedad y sin miedo a asumir riesgos calculados.

4.    Vea la innovación como esencial para la supervivencia. Para crecer, las organizaciones deben ser capaces de innovar, ya sea adoptando nuevas tecnologías, desarrollando nuevas soluciones o creando experiencias nuevas y atractivas para el cliente. Los líderes deben estar al tanto de los desarrollos de la industria, creando una cultura que cultive y pruebe nuevas ideas.

Todos los panelistas estuvieron de acuerdo en que ya no estamos en un entorno de «negocios como siempre» y, como resultado, los líderes deben pasar de lo que funcionó en el pasado para desarrollar nuevas habilidades de transformación para el futuro.

Contratación y promoción: instinto, fútbol de pizarrón y evaluación

06 May 2019

Por Matt Such

Fue algo impactante de escuchar, pero a la vez muy cierto.

Estaba hablando con el CEO de una empresa de servicios profesionales de tamaño mediano sobre los desafíos que enfrentó al contratar y promover a personas para ocupar puestos de liderazgo en su organización.

Después de examinar la magnitud de su desafío, este CEO nos entregó una revelación poderosa: «sabes, cuento con más información cuando hago mis selecciones de fútbol en el pizarrón, que la que dispongo cuando debo escoger a qué empleados promocionar».

Me reí de su comentario, pero entendí su frustración. Muchas organizaciones contratan y promueven siguiendo algo parecido al instinto. Los datos duros y los análisis generalmente no se tienen en cuenta en la ecuación, lo cual es sorprendente, considerando que la mayoría de estas organizaciones confían en el análisis de datos para comprender a sus clientes y las condiciones del mercado. Sin embargo, por alguna razón, no usan herramientas e ideas similares para obtener una mejor imagen de su propio talento.

La evidencia sobre este problema apremiante está en todas partes. Un estudio de Gallup de 2014 estimó que las compañías promueven a las personas equivocadas para que ocupen puestos de gestión aproximadamente el 80% de las veces. Aunque podemos calcular hasta el último centavo sobre del costo de promocionar a la persona equivocada (las cifras pueden superar el millón de dólares), aún no utilizamos datos objetivos para tomar decisiones importantes sobre el talento.

Las consecuencias de promover a la persona equivocada van más allá del error puntual. Los estudios han demostrado que trabajar para un mal jefe es a menudo una de las principales razones por las que las personas abandonan sus trabajos.

¿Cómo nos equivocamos con tanta frecuencia y por qué ha persistido esta tendencia? Simplemente no sabemos lo suficiente sobre el talento que contratamos o promovemos.

Las empresas suelen completar algún nivel de evaluación, como pantallas de currículum y entrevistas básicas, cuando asignan talento a los roles. Sin embargo, no siempre comprenden cómo identificar y medir las cualidades y habilidades exactas que necesitan para impulsar los resultados comerciales.

«Muchos líderes no tienen idea por qué las personas prosperan en sus roles actuales y, por lo tanto, no pueden predecir con precisión si esas mismas personas tendrán éxito en diferentes roles».

MATT SUCH SVP, GLOBAL PRACTICE LEADER, ASSESSMENT & ANALYTICS, LHH

Y, quizás lo más importante, muchos tomadores de decisiones confían demasiado en el instinto. Los líderes senior, a menudo, clasifican a sus empleados en los de mejor desempeño o de bajo rendimiento, basados ​​principalmente en el boca a boca o en lo que es visible a simple vista. O asumen que el éxito en un rol equivale de forma mecánica al éxito en otros roles en la organización, que requieren capacidades diferentes.

El instinto de la tripulación a menudo pasa por alto que los empleados de alto desempeño han tenido suficiente exposición a la capacitación y el desarrollo para llegar a ser candidatos viables a líderes. Tampoco tiene en cuenta el hecho de que las habilidades y los comportamientos que hacen que estos empleados de alto desempeño tengan éxito en sus roles anteriores, no son los mismos que las habilidades y los comportamientos necesarios para ser un líder exitoso.

Los de mejor desempeño también contribuyen al problema al aceptar promociones de liderazgo porque creen que es la única manera de avanzar en sus carreras. Sin embargo, aceptan estas posiciones sin entender qué habilidades necesitan para tener éxito. Posteriormente, su trabajo, y el trabajo de sus nuevos equipos, sufre.

Quizás se esté preguntando si existe una solución, una aplicación de fútbol de pizarrón que pueda ayudarlo a obtener una imagen más clara del potencial de sus propios empleados o contrataciones futuras, que pueda nutrir de información las decisiones de contratación y promoción.

Si bien no es una aplicación, existe una mejor manera de tomar decisiones informadas sobre el talento, identificar el desarrollo adecuado y personalizado e impulsar el éxito individual y organizacional: la evaluación del talento.

La evaluación del talento es una estrategia simple y basada en la evidencia que las empresas pueden usar para identificar rápidamente a los candidatos, ya sean internos o externos, que tienen las capacidades, la mentalidad, las motivaciones y las experiencias necesarias para el éxito en los roles de liderazgo.

La evaluación y el análisis del talento proporcionan una visión objetiva y accionable al determinar si sus líderes actuales y futuros candidatos de liderazgo tienen las capacidades correctas y la medida en que pueden aprender y aplicar nuevas capacidades.

Permiten descubrir si existe la necesidad de invertir en un desarrollo más amplio o si se necesita contratar talento externo para satisfacer las necesidades de liderazgo. Con información detallada y objetiva sobre el personal, se pueden realizar inversiones inteligentes e informadas para ayudar a garantizar que las empresas tengan el talento correcto en los roles adecuados.

Aquí hay cuatro preguntas que se pueden usar para comenzar a identificar, promover, desarrollar y administrar el talento que impulse el éxito de una organización:

¿Cuáles son los imperativos estratégicos de su empresa? Primero, identifique los objetivos de su organización, tanto a corto como a largo plazo. Estos resultados deben ser alcanzados, de alguna forma, por su talento. Si no tiene claro qué debe hacer su empresa o las implicaciones para su talento, tendrá dificultades para contratar, promover o desarrollar líderes eficaces.

¿Qué tipo de líderes necesitas? Ahora que comprende las prioridades estratégicas de su empresa, debe documentar las capacidades de talento necesarias para liderar de manera efectiva. Para hacer esto, trabaje hacia atrás para identificar qué deben hacer los líderes para lograr los objetivos de su organización y luego identifique qué capacidades serán necesarias. Por ejemplo, si su compañía comenzará a cambiar un conjunto de productos para crecer en un mercado en evolución, los líderes deberían ser capaces de impulsar y apoyar la innovación, liderar a través de la ambigüedad, y responsabilizarse a sí mismos y a otros de los resultados, como mínimo.

¿Tienen sus líderes existentes las capacidades para cumplir con esos imperativos estratégicos? Una vez que conozca el tipo de líder requerido para cumplir con los objetivos comerciales, deberá evaluar su banco de liderazgo existente para determinar si cuenta con los candidatos con las capacidades adecuadas. O, si no, si pueden convertirse en los líderes correctos. Esto implicará el uso de herramientas de evaluación y análisis para capturar información específica sobre los líderes existentes.

Hay algunas preguntas clave que deberás responder: ¿Sus líderes existentes tienen las capacidades correctas para ejecutar sus planes estratégicos actuales y futuros? ¿Tiene suficiente talento “listo para usar” para llenar los roles de liderazgo que se abrirán en los próximos 12 a 18 meses? Más allá del liderazgo, ¿cómo puede cultivar un grupo de talentos listo para impulsar la transformación que su empresa necesita para mantenerse relevante y fomentar el crecimiento.

¿Cómo garantiza que sus programas de desarrollo de liderazgo tengan impacto y que evolucionen con la organización? Este es el componente más importante, aunque más ignorado, de la gestión eficaz del talento. Si ha vinculado sus objetivos de negocio y talento a través de evaluaciones cuantitativas y seguimiento de las métricas de negocio, puede determinar qué impacto tienen sus decisiones de talento en los resultados de negocio.

Debería poder responder a preguntas como estas: ¿Qué líderes aumentaron más los ingresos por productos nuevos y qué capacidades tienen de las que carecen los líderes menos exitosos? ¿Están los líderes impulsando mejores resultados dentro de sus equipos?

¿Está reteniendo líderes promovidos recientemente o los está abandonando porque no están a la altura de las expectativas? Cuando aplique un enfoque basado en la evidencia, podrá mostrar el valor de sus programas de talento. Vincule los datos de evaluación con los resultados comerciales para que pueda ver retornos tangibles en dólares de la inversión. Si lo hace, le dirá si hay formas de modificar los procesos de talento para mejorar los resultados. Si no puede encontrar evidencia de mejoría, puede ser necesario regresar y revaluar sus métricas de referencia.

He visto que este enfoque funciona una y otra vez cuando las empresas realmente se comprometen a hacerlo. Por ejemplo, otra gran organización de clientes con la que trabajé decidió internalizar su área de marketing. Fue un gran compromiso con importantes implicaciones de costo pero la gran interrogante que enfrentaron fue saber si tenían a las personas adecuadas para apoyar el movimiento.

Trabajé con el Director de Marketing en una evaluación global detallada de sus líderes existentes. Los resultados mostraron dónde tenían focos de fortaleza y dónde tenían vacíos en las distintas zonas geográficas. Con estas ideas en la mano, diseñamos un plan para llenar esos vacíos a través de la movilidad interna del talento, el desarrollo y, cuando fuera necesario, con algunas contrataciones externas.

El cliente se mostró escéptico al principio, pero cuando terminamos, estaba convencido. «No creía en estas cosas cuando comenzamos», nos comentó el Director de Marketing. “Ahora comprendo lo poco que sabíamos de nuestro talento. Realmente has abierto nuestros ojos al valor de saber versus asumir el talento que tenemos «.

Aquellas organizaciones que aprovechan la evaluación y el análisis del talento para encontrar y desarrollar a las personas adecuadas para impulsar el éxito, ganarán la guerra por el talento y se establecerán como líderes del mercado.

 

 

 

¿La batería de resiliencia de su empresa se encuentra vacía? 5 pasos para recargarla

16 Nov 2020

Cara Danielson,  SVP, Leadership Development Programs, LHH

De todas las cosas que hemos aprendido durante la pandemia global del COVID-19, una de las lecciones más difíciles podría ser que estamos luchando contra más de una pandemia. Junto con el virus, el mundo está sufriendo una profunda escasez de su resiliencia colectiva.

Junto con las infecciones del nuevo coronavirus, el mundo está sufriendo a través de una pandemia de agotamiento emocional y psicológico que está produciendo problemas generalizados de salud física y mental, hasta un aumento  del suicidio. Lo más alarmante es el hecho de que muchas de las personas que creemos que son las más resistentes a este tipo de estrés son las personas que más sufren.

Los médicos y las enfermeras en particular están luchando para soportar el estrés implacable de la pandemia. En septiembre, una encuesta  realizada a miles de profesionales de la salud en 60 países encontró que más de la mitad reportaron un agotamiento emocional sustancial al tratar con la pandemia COVID-19. Resultados como ese llevaron a la Organización Mundial de la Salud a emitir una  directiva en la que se advirtió a las autoridades sanitarias que vigilaran de cerca la salud mental de los trabajadores sanitarios, en particular cuando el COVID-19 puede aumentar la caída.

En un nivel, es fácil entender cómo y por qué los profesionales de la salud estarían entre los más afectados. Literalmente sirven como una delgada línea blanca que está tratando de contener la propagación del COVID-19. Pero de nuevo, también han recibido una educación y un entrenamiento significativos, todos orientados a hacer que sean “superhéroes” de la resiliencia. 

La pandemia mundial del agotamiento emocional entre los trabajadores sanitarios está ayudando a revelar un importante concepto erróneo sobre la resiliencia: no es, ni siquiera en las personas más firmes, un recurso infinito.

La resiliencia es una de las cualidades más deseadas en los negocios hoy en día

En el mundo de los negocios, la resiliencia es una cualidad muy deseada tanto para los líderes como para las personas que dirigen. Tiende a funcionar como una etiqueta catch-all que describe a los trabajadores que son ingeniosos y capaces de recuperarse rápidamente de eventos estresantes.

La resiliencia se considera una cualidad clave en el liderazgo porque está estrechamente asociada con conceptos como la Inteligencia Emocional y el Pensamiento Ágil. Ambas filosofías básicas de liderazgo dependen de individuos que son independientes, decisivos y capaces de predicar con el ejemplo. Estas son las cualidades que definen la resiliencia en un contexto empresarial.

Sin embargo, a medida que los expertos en desarrollo de liderazgo han estudiado la resiliencia en un contexto empresarial, se dieron cuenta de que se manifiesta de varias otras maneras que tal vez son más sutiles. Cualidades como la franqueza, el ingenio, la humildad y la empatía, todas estrechamente asociadas con el equilibrio y el pensamiento ágil, ahora se consideran cualidades fundamentales del líder resiliente.

Sin embargo, en todas esas discusiones, hay poca discusión sobre las fuerzas que realmente erosionan la resiliencia. 

La batería de resiliencia

La mayoría de las organizaciones, cuando consideran la resiliencia de sus líderes o mano de obra, tienden a hacerse las mismas preguntas sobre acciones: quién la tiene y cómo pueden obtener más de ella. Además, quieren saber si pueden capacitar a su gente para que sea más resiliente, o si es una cualidad que debe ser reclutada en una organización desde un grupo de talentos externo.

Pocas organizaciones, sin embargo, consideran cuestiones como la cultura y el entorno laboral en sus deliberaciones sobre la resiliencia. El hecho que a menudo es pasado por alto, es que los lugares de trabajo tóxicos, con liderazgos tóxicos pueden erosionar la resiliencia, incluso en las personas más fuertes y capaces.

La resiliencia es como una batería. Para mantener una carga completa, debe mantenerse correctamente y recargarse periódicamente. Utilice la batería de resiliencia demasiado tiempo en un entorno que es duro e inoportuno, y eventualmente se agotará y perderá energía. La resiliencia se puede recargar a través de prácticas de desarrollo, descanso y bienestar.

Un buen ejemplo de esto se puede encontrar en nuestro ejemplo de los trabajadores de la salud. Sería fácil atribuir a la pandemia actual la disminución de la salud mental y física en ellos. En realidad, el bienestar emocional y mental de los trabajadores sanitarios ha sido una preocupación durante muchos, muchos años. 

En enero, el National Physician Burnout & Suicide Report para 2020, un proyecto anual del sitio de información de atención médica global Medscape, encontró que el 42 por ciento de los médicos encuestados en los Estados Unidos se sentían en burnout por “largas horas, una carga de trabajo abrumadora y una falta de apoyo” de sus empleadores. La encuesta, una instantánea de la profesión médica estadounidense antes de COVID-19, también descubrió que una cuarta parte de los encuestados tenía pensamientos suicidas. El informe señaló que investigaciones previas han demostrado que entre 300 y 400 médicos estadounidenses se suicidan cada año.

Aunque la resiliencia de los profesionales de la salud es particularmente vulnerable a la erosión de las condiciones de trabajo estresantes, la misma dinámica se puede ver en casi todos los lugares de trabajo, independientemente de la industria, sector o profesión. Para las organizaciones que desean mejorar o mantener la resiliencia de sus empleados, es esencial realizar un diagnóstico completo e introducir medidas correctivas tan pronto como sea posible. 

Los signos de alerta temprana de la erosión de la resiliencia y qué hacer al respecto

El primer paso es determinar si su organización tiene una batería débil de resiliencia. La buena noticia es que la mayoría de las evaluaciones psicométricas existentes pueden proporcionar una instantánea relativamente precisa de la resiliencia individual y organizativa. Estas evaluaciones se pueden aplicar en una variedad de momentos de carrera fundamentales: incorporación, promociones y oportunidades de liderazgo, asignaciones de expatriados y asignación prioritaria de proyectos. 

Sin embargo, de manera más continua, hay una serie de cosas que las organizaciones deben buscar y abordar de manera urgente para recargar las baterías de resiliencia de sus empleados:

1.Obtener feedback. En pocas palabras, no sabrás si hay un problema si no le preguntas a la gente cómo están aguantando. Las encuestas de participación pueden ser un importante sistema de alerta temprana para un déficit de resiliencia. Sin embargo, hay otros instrumentos psicométricos, como la  Escala de Resiliencia Connor-Davidson, que pueden medir específicamente la resiliencia individual de un grupo de empleados.

2.Mantenga una estrecha vigilancia de los signos de advertencia de resistencia decreciente. Los lugares de trabajo psicológicamente inseguros son casi invariablemente escenario de altos niveles de dimisiones, ausentismo y licencia por enfermedad. Estas métricas, tomadas en conjunto, proporcionan evidencia inequívoca de que las condiciones de trabajo básicas están agotando la resiliencia de su gente.

3.Esté atento a los empleados que se empujan demasiado duro. ¿Su gente aplaza constantemente su TDF o responde correos electrónicos de trabajo durante el tiempo libre en noches, fines de semana y días festivos legales? Estos son signos reveladores de los empleados que eventualmente agotarán sus baterías de resiliencia. Nadie, ni siquiera los mejores intérpretes más duros, puede ignorar el equilibrio entre la vida laboral y personal y seguir siendo resiliente.

4.Promover un lugar de trabajo psicológicamente seguro y saludable. Incluso las personas más resilientes eventualmente perderán su capacidad de adaptarse, perseverar y recuperarse si su lugar de trabajo se caracteriza por una mala comunicación, conflictos internos, políticas de oficina desenfrenadas, liderazgo deficiente y ausencia de equilibrio entre la vida laboral y familiar.

5.Preste especial atención al liderazgo. Las encuestas de compromiso muestran que la razón principal por la que las personas abandonan las organizaciones es para escapar del liderazgo malo o tóxico. Debe aplicar una lente enfocada y explícita a la calidad del liderazgo en su organización para asegurarse de que sus líderes no están sometiendo a los empleados a negligencia, demandas de trabajo irrazonables, acoso sexual y abuso emocional.

Es importante tener en cuenta que una transfusión de nuevos empleados o líderes no puede, por sí sola, mejorar la resiliencia de una organización con un ambiente particularmente tóxico. Incluso los nuevos empleados y líderes más seguros y capaces, eventualmente drenan sus baterías de resiliencia cuando se enfrentan a un lugar de trabajo poco amigable. 

Las organizaciones pueden tomar medidas para ayudar a desarrollar y mantener las habilidades de resiliencia tomando el tiempo para evaluar la cultura, los líderes y las personas. Una vez identificados los eslabones débiles, será esencial proporcionar herramientas prácticas para aumentar la resiliencia en quienes puedan necesitarla y restaurar la resiliencia en aquellos que pueden haber agotado sus baterías en los primeros días de la pandemia.