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28 Dec 2017

Parte 16: Stampa Magazine & LHH en Radio La Clave- Marca Personal

28 Nov 2017

Cómo hablar de tus habilidades: Carolina Riquelme en Radio la Clave

20 Nov 2017

Parte 16: Stampa Magazine & LHH en Radio La Clave- Tus Valores

15 Nov 2017

Parte 15: Stampa Magazine & LHH en Radio La Clave- Tus Competencias

09 Nov 2017

Cómo hacer networking para conseguir trabajo – Carolina Riquelme en Radio la Clave

09 Nov 2017

Parte 14: Stampa Magazine & LHH en Radio La Clave- Tus Habilidades

09 Nov 2017

Parte 10: Stampa Magazine & LHH en Radio La Clave- La importancia de las redes

30 Oct 2017

Parte 12: Stampa Magazine & LHH en Radio La Clave- El Poder de las Conexiones

30 Oct 2017

Parte 11: Stampa Magazine & LHH en Radio La Clave- Redes y sus usos productivos

30 Oct 2017

Parte 13: Stampa Magazine & LHH en Radio La Clave- Cómo crear una red de contactos

12 Oct 2017

Cómo enfrentar una entrevista de trabajo – Carolina Riquelme en Radio La Clave

12 Oct 2017

Parte 9: Stampa Magazine & LHH en Radio La Clave- Tu Presentación

Parte 16: Stampa Magazine & LHH en Radio La Clave- Marca Personal

28 Dec 2017

¿Cuál es tu marca personal? En la actualidad debemos pensar en la actitud que comunicamos con nuestras opiniones a través de e-mails y redes sociales. Puesto que vivimos en un mundo interconectado, nuestra marca personal no separa lo que hacemos en nuestro trabajo de muchos aspectos de nuestra vida personal.

Al igual que las marcas comerciales, nuestra personal branding tiene atributos que deben ser consistentes en todas nuestras actividades. Recientemente dos miembros del staff de un conocido grupo musical fueron despedidos por sus comentarios a una transeúnte que caminaba por la calle. Ella grabó el episodio y lo subió a redes sociales, viralizando la situación.

Cuando formas parte de una organización, debes recordar que eres su embajador y que cuando postulas a un trabajo, serás buscado en redes sociales para conseguir referencias sobre tu persona.

 

 

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¿Eres táctica o estratégica?

19 Mar 2019

Por LHH Chile

¿Eres táctica o estratégica?

Las celebraciones entorno al día de la mujer (8 de marzo) abren un contexto ideal para reflexionar acerca del desarrollo de carrera de las ejecutivas que actualmente se encuentran trabajando por avanzar en sus objetivos profesionales.

Año tras año, las actividades que reconocen el aporte del mundo femenino van adquiriendo mayor relevancia y han ido posicionando el mes de marzo, como un espacio para discutir acerca del rol de la mujer en nuestra sociedad.

En este marco, Lee Hecht Harrison realizó el pasado viernes 15 de marzo el workshop “Ser estratégica y recibir el crédito” en el Club 50 (el Golf), recogiendo las investigaciones realizadas para el desarrollo del programa “Elevating Women In Leadership” (EWIL).

Una visión defectuosa

Al analizar en Estados Unidos -junto a MGR Research- una base de datos de 1.292 evaluaciones de desempeño de mujeres y un número equivalente en hombres, el equipo de investigación de LHH realizó un hallazgo de primera relevancia: las mujeres son percibidas como menos estratégicas en su desempeño ejecutivo.

Al ser evaluadas por sus jefes, las mujeres tuvieron mejores resultados que los hombres en 12 capacidades, no tuvieron diferencias en 7 y mostraron menor rendimiento en 3: capacidad de entender el negocio, capacidad de entender el área de finanzas y contar con un “big picture” del negocio (visión).

La pregunta que surge inmediatamente es ¿por qué las mujeres son percibidas de esta manera? y responder a esta interrogante es clave para aquellas profesionales que buscan ascender a roles senior en las organizaciones.

En Chile, la presencia de mujeres en el top management de las principales corporaciones es considerablemente baja. En una publicación reciente de El Mercurio, se expuso la información recopilada por la consultora Spencer Stuart respecto de la participación femenina en los directorios a nivel local. En nuestro país solo el 37% de ellos tiene al menos una mujer versus el 87% promedio a nivel mundial. Más elocuente aún es la inexistencia de una presidenta de directorio (a nivel mundial el promedio es de 8%) en las empresas que forman parte del IGPA.

Si pensamos que ser percibidas como “estratégicas” es un requisito básico para acceder al top management de las compañías, la investigación expuesta al comienzo de este punto posee un total asidero con lo que está sucediendo en las organizaciones a nivel local.

Las vallas que deben sortear las mujeres

La disrupción tecnológica y el cambio en el tipo de empresas que han cobrado relevancia en la nueva economía, elevaron el valor de la inclusión en la arquitectura organizacional. Por inclusión entendemos la necesidad de reflejar la diversidad social en los equipos, como una manera de conectarnos con los intereses de nuestros públicos objetivos. En este punto la presencia de mujeres en la gestión de las compañías es hoy un imperativo.

¿Sobre qué aspectos deben poner atención las mujeres? Una primera revisión caracteriza la gestión femenina bajo cuatro grandes áreas donde es necesario mejorar.

  • Sumergidas en la ejecución: normalmente la gestión femenina se caracteriza por estar íntimamente ligada al “hacer”, lo que para el análisis directivo representa un carácter más táctico que estratégico.

  • Multi-tasking: está característica de las mujeres es una gran ventaja que, explotada en exceso, puede asociarse a una pérdida de foco en la estrategia.

  • Mantener un control estricto: esta característica se asocia a la impecabilidad operacional y se encuentra íntimamente ligada a los dos puntos anteriores. Poner el foco en el control le resta energía/tiempo a la participación en el diseño estratégico.

  • Evitar el riesgo: durante el desarrollo del programa “Elevating Women In Leadership”, los equipos de LHH han podido comprobar que frente a una posición que requiere 10 habilidades y competencias, los hombres postulan cuando tienen 6 o 7 en promedio, mientras que las mujeres lo hacen con 9 o 10. La necesidad de cometer errores productivos se encuentra íntimamente ligada a la innovación y hoy las compañías requieren que sus equipos puedan tomar riesgos controlados para avanzar en sus proyectos. Por ello es necesario incorporar el riesgo a la gestión para poder influir de mejor forma en la estrategia de una organización.

Trabajar sobre estas cuatro barreras es un primer paso para poder mejorar la percepción “estratégica” y ponerla por sobre la “táctica”. Si bien ambas características no son excluyentes, mejorar la primera resulta vital para avanzar, bajo los parámetros actuales, hacia posiciones de liderazgo senior.

Las preguntas correctas en una entrevista de trabajo

07 Feb 2019

Por LHH Chile

La entrevista es uno de los hitos más relevantes de un proceso de reclutamiento y nuestro rol en la conversación no debe estar asociado solamente a responder de manera asertiva. Abrir el diálogo con una presentación personal de alto impacto y luego leer correctamente el ritmo del intercambio de opiniones haciendo las preguntas indicadas, hacen la diferencia en este tipo de instancias.

Una comunicación efectiva se sustenta en un 70 u 80% en la escucha activa. En las entrevistas laborales (por competencias, de caso u otras), la información que entregamos a nuestra contraparte se vuelve relevante sólo si con ella generamos diferenciación. Para lograr ese propósito debemos detectar cuáles son los aspectos más relevantes para la organización meta y en esa tarea las preguntas correctas hacen la diferencia.

“Según he investigado, el contexto del negocio automotriz cambiará drásticamente en los próximos 5 años con la introducción de la electromovilidad y el uso selectivo de activos a través de las plataformas online (Uber, Awto, Rentacars): ¿cómo se están preparando los equipos de IAuto para liderar esa transformación?

Un análisis tipo como el presentado en el párrafo anterior, seguido de una pregunta asertiva que refleje conocimiento sobre las tendencias de la industria, harán que el reclutador entregue información relevante sobre la cultura de la organización, sus desafíos, el tipo de equipos que se están conformando (¿gestionarán el futuro del negocio o su legado?) y, finalmente, transformarán la entrevista en una conversación.

Además, si escuchamos con atención la información entregada por nuestro entrevistador, podremos estructurar mejor nuestras futuras respuestas, mejorando el match con la cultura de la compañía.

“De acuerdo a la información publicada en el sitio web, los valores de la empresa ponen énfasis en el equilibrio entre vida personal y trabajo, ¿de qué manera es posible observar en concreto esta preocupación por los colaboradores?”

Este tipo de preguntas nos permiten sondear cuáles son las características culturales de la organización, el estilo de sus líderes, jefaturas y equipos. También nos facilitan la recolección de información para ir más allá en el análisis de la posición a la que estoy postulando. La idea es ver en qué sentido, la compañía me permitirá desarrollar mi carrera de acuerdo con mis expectativas sobre este tema.

El juego de responder de manera correcta comienza con las intervenciones adecuadas en una entrevista. Estas preguntas nos diferenciarán y nos harán acceder a información que puede resultar clave en el proceso de selección.

Contratación y promoción: instinto, fútbol de pizarrón y evaluación

06 May 2019

Por Matt Such

Fue algo impactante de escuchar, pero a la vez muy cierto.

Estaba hablando con el CEO de una empresa de servicios profesionales de tamaño mediano sobre los desafíos que enfrentó al contratar y promover a personas para ocupar puestos de liderazgo en su organización.

Después de examinar la magnitud de su desafío, este CEO nos entregó una revelación poderosa: «sabes, cuento con más información cuando hago mis selecciones de fútbol en el pizarrón, que la que dispongo cuando debo escoger a qué empleados promocionar».

Me reí de su comentario, pero entendí su frustración. Muchas organizaciones contratan y promueven siguiendo algo parecido al instinto. Los datos duros y los análisis generalmente no se tienen en cuenta en la ecuación, lo cual es sorprendente, considerando que la mayoría de estas organizaciones confían en el análisis de datos para comprender a sus clientes y las condiciones del mercado. Sin embargo, por alguna razón, no usan herramientas e ideas similares para obtener una mejor imagen de su propio talento.

La evidencia sobre este problema apremiante está en todas partes. Un estudio de Gallup de 2014 estimó que las compañías promueven a las personas equivocadas para que ocupen puestos de gestión aproximadamente el 80% de las veces. Aunque podemos calcular hasta el último centavo sobre del costo de promocionar a la persona equivocada (las cifras pueden superar el millón de dólares), aún no utilizamos datos objetivos para tomar decisiones importantes sobre el talento.

Las consecuencias de promover a la persona equivocada van más allá del error puntual. Los estudios han demostrado que trabajar para un mal jefe es a menudo una de las principales razones por las que las personas abandonan sus trabajos.

¿Cómo nos equivocamos con tanta frecuencia y por qué ha persistido esta tendencia? Simplemente no sabemos lo suficiente sobre el talento que contratamos o promovemos.

Las empresas suelen completar algún nivel de evaluación, como pantallas de currículum y entrevistas básicas, cuando asignan talento a los roles. Sin embargo, no siempre comprenden cómo identificar y medir las cualidades y habilidades exactas que necesitan para impulsar los resultados comerciales.

«Muchos líderes no tienen idea por qué las personas prosperan en sus roles actuales y, por lo tanto, no pueden predecir con precisión si esas mismas personas tendrán éxito en diferentes roles».

MATT SUCH SVP, GLOBAL PRACTICE LEADER, ASSESSMENT & ANALYTICS, LHH

Y, quizás lo más importante, muchos tomadores de decisiones confían demasiado en el instinto. Los líderes senior, a menudo, clasifican a sus empleados en los de mejor desempeño o de bajo rendimiento, basados ​​principalmente en el boca a boca o en lo que es visible a simple vista. O asumen que el éxito en un rol equivale de forma mecánica al éxito en otros roles en la organización, que requieren capacidades diferentes.

El instinto de la tripulación a menudo pasa por alto que los empleados de alto desempeño han tenido suficiente exposición a la capacitación y el desarrollo para llegar a ser candidatos viables a líderes. Tampoco tiene en cuenta el hecho de que las habilidades y los comportamientos que hacen que estos empleados de alto desempeño tengan éxito en sus roles anteriores, no son los mismos que las habilidades y los comportamientos necesarios para ser un líder exitoso.

Los de mejor desempeño también contribuyen al problema al aceptar promociones de liderazgo porque creen que es la única manera de avanzar en sus carreras. Sin embargo, aceptan estas posiciones sin entender qué habilidades necesitan para tener éxito. Posteriormente, su trabajo, y el trabajo de sus nuevos equipos, sufre.

Quizás se esté preguntando si existe una solución, una aplicación de fútbol de pizarrón que pueda ayudarlo a obtener una imagen más clara del potencial de sus propios empleados o contrataciones futuras, que pueda nutrir de información las decisiones de contratación y promoción.

Si bien no es una aplicación, existe una mejor manera de tomar decisiones informadas sobre el talento, identificar el desarrollo adecuado y personalizado e impulsar el éxito individual y organizacional: la evaluación del talento.

La evaluación del talento es una estrategia simple y basada en la evidencia que las empresas pueden usar para identificar rápidamente a los candidatos, ya sean internos o externos, que tienen las capacidades, la mentalidad, las motivaciones y las experiencias necesarias para el éxito en los roles de liderazgo.

La evaluación y el análisis del talento proporcionan una visión objetiva y accionable al determinar si sus líderes actuales y futuros candidatos de liderazgo tienen las capacidades correctas y la medida en que pueden aprender y aplicar nuevas capacidades.

Permiten descubrir si existe la necesidad de invertir en un desarrollo más amplio o si se necesita contratar talento externo para satisfacer las necesidades de liderazgo. Con información detallada y objetiva sobre el personal, se pueden realizar inversiones inteligentes e informadas para ayudar a garantizar que las empresas tengan el talento correcto en los roles adecuados.

Aquí hay cuatro preguntas que se pueden usar para comenzar a identificar, promover, desarrollar y administrar el talento que impulse el éxito de una organización:

¿Cuáles son los imperativos estratégicos de su empresa? Primero, identifique los objetivos de su organización, tanto a corto como a largo plazo. Estos resultados deben ser alcanzados, de alguna forma, por su talento. Si no tiene claro qué debe hacer su empresa o las implicaciones para su talento, tendrá dificultades para contratar, promover o desarrollar líderes eficaces.

¿Qué tipo de líderes necesitas? Ahora que comprende las prioridades estratégicas de su empresa, debe documentar las capacidades de talento necesarias para liderar de manera efectiva. Para hacer esto, trabaje hacia atrás para identificar qué deben hacer los líderes para lograr los objetivos de su organización y luego identifique qué capacidades serán necesarias. Por ejemplo, si su compañía comenzará a cambiar un conjunto de productos para crecer en un mercado en evolución, los líderes deberían ser capaces de impulsar y apoyar la innovación, liderar a través de la ambigüedad, y responsabilizarse a sí mismos y a otros de los resultados, como mínimo.

¿Tienen sus líderes existentes las capacidades para cumplir con esos imperativos estratégicos? Una vez que conozca el tipo de líder requerido para cumplir con los objetivos comerciales, deberá evaluar su banco de liderazgo existente para determinar si cuenta con los candidatos con las capacidades adecuadas. O, si no, si pueden convertirse en los líderes correctos. Esto implicará el uso de herramientas de evaluación y análisis para capturar información específica sobre los líderes existentes.

Hay algunas preguntas clave que deberás responder: ¿Sus líderes existentes tienen las capacidades correctas para ejecutar sus planes estratégicos actuales y futuros? ¿Tiene suficiente talento “listo para usar” para llenar los roles de liderazgo que se abrirán en los próximos 12 a 18 meses? Más allá del liderazgo, ¿cómo puede cultivar un grupo de talentos listo para impulsar la transformación que su empresa necesita para mantenerse relevante y fomentar el crecimiento.

¿Cómo garantiza que sus programas de desarrollo de liderazgo tengan impacto y que evolucionen con la organización? Este es el componente más importante, aunque más ignorado, de la gestión eficaz del talento. Si ha vinculado sus objetivos de negocio y talento a través de evaluaciones cuantitativas y seguimiento de las métricas de negocio, puede determinar qué impacto tienen sus decisiones de talento en los resultados de negocio.

Debería poder responder a preguntas como estas: ¿Qué líderes aumentaron más los ingresos por productos nuevos y qué capacidades tienen de las que carecen los líderes menos exitosos? ¿Están los líderes impulsando mejores resultados dentro de sus equipos?

¿Está reteniendo líderes promovidos recientemente o los está abandonando porque no están a la altura de las expectativas? Cuando aplique un enfoque basado en la evidencia, podrá mostrar el valor de sus programas de talento. Vincule los datos de evaluación con los resultados comerciales para que pueda ver retornos tangibles en dólares de la inversión. Si lo hace, le dirá si hay formas de modificar los procesos de talento para mejorar los resultados. Si no puede encontrar evidencia de mejoría, puede ser necesario regresar y revaluar sus métricas de referencia.

He visto que este enfoque funciona una y otra vez cuando las empresas realmente se comprometen a hacerlo. Por ejemplo, otra gran organización de clientes con la que trabajé decidió internalizar su área de marketing. Fue un gran compromiso con importantes implicaciones de costo pero la gran interrogante que enfrentaron fue saber si tenían a las personas adecuadas para apoyar el movimiento.

Trabajé con el Director de Marketing en una evaluación global detallada de sus líderes existentes. Los resultados mostraron dónde tenían focos de fortaleza y dónde tenían vacíos en las distintas zonas geográficas. Con estas ideas en la mano, diseñamos un plan para llenar esos vacíos a través de la movilidad interna del talento, el desarrollo y, cuando fuera necesario, con algunas contrataciones externas.

El cliente se mostró escéptico al principio, pero cuando terminamos, estaba convencido. «No creía en estas cosas cuando comenzamos», nos comentó el Director de Marketing. “Ahora comprendo lo poco que sabíamos de nuestro talento. Realmente has abierto nuestros ojos al valor de saber versus asumir el talento que tenemos «.

Aquellas organizaciones que aprovechan la evaluación y el análisis del talento para encontrar y desarrollar a las personas adecuadas para impulsar el éxito, ganarán la guerra por el talento y se establecerán como líderes del mercado.

 

 

 

¿La batería de resiliencia de su empresa se encuentra vacía? 5 pasos para recargarla

16 Nov 2020

Cara Danielson,  SVP, Leadership Development Programs, LHH

De todas las cosas que hemos aprendido durante la pandemia global del COVID-19, una de las lecciones más difíciles podría ser que estamos luchando contra más de una pandemia. Junto con el virus, el mundo está sufriendo una profunda escasez de su resiliencia colectiva.

Junto con las infecciones del nuevo coronavirus, el mundo está sufriendo a través de una pandemia de agotamiento emocional y psicológico que está produciendo problemas generalizados de salud física y mental, hasta un aumento  del suicidio. Lo más alarmante es el hecho de que muchas de las personas que creemos que son las más resistentes a este tipo de estrés son las personas que más sufren.

Los médicos y las enfermeras en particular están luchando para soportar el estrés implacable de la pandemia. En septiembre, una encuesta  realizada a miles de profesionales de la salud en 60 países encontró que más de la mitad reportaron un agotamiento emocional sustancial al tratar con la pandemia COVID-19. Resultados como ese llevaron a la Organización Mundial de la Salud a emitir una  directiva en la que se advirtió a las autoridades sanitarias que vigilaran de cerca la salud mental de los trabajadores sanitarios, en particular cuando el COVID-19 puede aumentar la caída.

En un nivel, es fácil entender cómo y por qué los profesionales de la salud estarían entre los más afectados. Literalmente sirven como una delgada línea blanca que está tratando de contener la propagación del COVID-19. Pero de nuevo, también han recibido una educación y un entrenamiento significativos, todos orientados a hacer que sean “superhéroes” de la resiliencia. 

La pandemia mundial del agotamiento emocional entre los trabajadores sanitarios está ayudando a revelar un importante concepto erróneo sobre la resiliencia: no es, ni siquiera en las personas más firmes, un recurso infinito.

La resiliencia es una de las cualidades más deseadas en los negocios hoy en día

En el mundo de los negocios, la resiliencia es una cualidad muy deseada tanto para los líderes como para las personas que dirigen. Tiende a funcionar como una etiqueta catch-all que describe a los trabajadores que son ingeniosos y capaces de recuperarse rápidamente de eventos estresantes.

La resiliencia se considera una cualidad clave en el liderazgo porque está estrechamente asociada con conceptos como la Inteligencia Emocional y el Pensamiento Ágil. Ambas filosofías básicas de liderazgo dependen de individuos que son independientes, decisivos y capaces de predicar con el ejemplo. Estas son las cualidades que definen la resiliencia en un contexto empresarial.

Sin embargo, a medida que los expertos en desarrollo de liderazgo han estudiado la resiliencia en un contexto empresarial, se dieron cuenta de que se manifiesta de varias otras maneras que tal vez son más sutiles. Cualidades como la franqueza, el ingenio, la humildad y la empatía, todas estrechamente asociadas con el equilibrio y el pensamiento ágil, ahora se consideran cualidades fundamentales del líder resiliente.

Sin embargo, en todas esas discusiones, hay poca discusión sobre las fuerzas que realmente erosionan la resiliencia. 

La batería de resiliencia

La mayoría de las organizaciones, cuando consideran la resiliencia de sus líderes o mano de obra, tienden a hacerse las mismas preguntas sobre acciones: quién la tiene y cómo pueden obtener más de ella. Además, quieren saber si pueden capacitar a su gente para que sea más resiliente, o si es una cualidad que debe ser reclutada en una organización desde un grupo de talentos externo.

Pocas organizaciones, sin embargo, consideran cuestiones como la cultura y el entorno laboral en sus deliberaciones sobre la resiliencia. El hecho que a menudo es pasado por alto, es que los lugares de trabajo tóxicos, con liderazgos tóxicos pueden erosionar la resiliencia, incluso en las personas más fuertes y capaces.

La resiliencia es como una batería. Para mantener una carga completa, debe mantenerse correctamente y recargarse periódicamente. Utilice la batería de resiliencia demasiado tiempo en un entorno que es duro e inoportuno, y eventualmente se agotará y perderá energía. La resiliencia se puede recargar a través de prácticas de desarrollo, descanso y bienestar.

Un buen ejemplo de esto se puede encontrar en nuestro ejemplo de los trabajadores de la salud. Sería fácil atribuir a la pandemia actual la disminución de la salud mental y física en ellos. En realidad, el bienestar emocional y mental de los trabajadores sanitarios ha sido una preocupación durante muchos, muchos años. 

En enero, el National Physician Burnout & Suicide Report para 2020, un proyecto anual del sitio de información de atención médica global Medscape, encontró que el 42 por ciento de los médicos encuestados en los Estados Unidos se sentían en burnout por “largas horas, una carga de trabajo abrumadora y una falta de apoyo” de sus empleadores. La encuesta, una instantánea de la profesión médica estadounidense antes de COVID-19, también descubrió que una cuarta parte de los encuestados tenía pensamientos suicidas. El informe señaló que investigaciones previas han demostrado que entre 300 y 400 médicos estadounidenses se suicidan cada año.

Aunque la resiliencia de los profesionales de la salud es particularmente vulnerable a la erosión de las condiciones de trabajo estresantes, la misma dinámica se puede ver en casi todos los lugares de trabajo, independientemente de la industria, sector o profesión. Para las organizaciones que desean mejorar o mantener la resiliencia de sus empleados, es esencial realizar un diagnóstico completo e introducir medidas correctivas tan pronto como sea posible. 

Los signos de alerta temprana de la erosión de la resiliencia y qué hacer al respecto

El primer paso es determinar si su organización tiene una batería débil de resiliencia. La buena noticia es que la mayoría de las evaluaciones psicométricas existentes pueden proporcionar una instantánea relativamente precisa de la resiliencia individual y organizativa. Estas evaluaciones se pueden aplicar en una variedad de momentos de carrera fundamentales: incorporación, promociones y oportunidades de liderazgo, asignaciones de expatriados y asignación prioritaria de proyectos. 

Sin embargo, de manera más continua, hay una serie de cosas que las organizaciones deben buscar y abordar de manera urgente para recargar las baterías de resiliencia de sus empleados:

1.Obtener feedback. En pocas palabras, no sabrás si hay un problema si no le preguntas a la gente cómo están aguantando. Las encuestas de participación pueden ser un importante sistema de alerta temprana para un déficit de resiliencia. Sin embargo, hay otros instrumentos psicométricos, como la  Escala de Resiliencia Connor-Davidson, que pueden medir específicamente la resiliencia individual de un grupo de empleados.

2.Mantenga una estrecha vigilancia de los signos de advertencia de resistencia decreciente. Los lugares de trabajo psicológicamente inseguros son casi invariablemente escenario de altos niveles de dimisiones, ausentismo y licencia por enfermedad. Estas métricas, tomadas en conjunto, proporcionan evidencia inequívoca de que las condiciones de trabajo básicas están agotando la resiliencia de su gente.

3.Esté atento a los empleados que se empujan demasiado duro. ¿Su gente aplaza constantemente su TDF o responde correos electrónicos de trabajo durante el tiempo libre en noches, fines de semana y días festivos legales? Estos son signos reveladores de los empleados que eventualmente agotarán sus baterías de resiliencia. Nadie, ni siquiera los mejores intérpretes más duros, puede ignorar el equilibrio entre la vida laboral y personal y seguir siendo resiliente.

4.Promover un lugar de trabajo psicológicamente seguro y saludable. Incluso las personas más resilientes eventualmente perderán su capacidad de adaptarse, perseverar y recuperarse si su lugar de trabajo se caracteriza por una mala comunicación, conflictos internos, políticas de oficina desenfrenadas, liderazgo deficiente y ausencia de equilibrio entre la vida laboral y familiar.

5.Preste especial atención al liderazgo. Las encuestas de compromiso muestran que la razón principal por la que las personas abandonan las organizaciones es para escapar del liderazgo malo o tóxico. Debe aplicar una lente enfocada y explícita a la calidad del liderazgo en su organización para asegurarse de que sus líderes no están sometiendo a los empleados a negligencia, demandas de trabajo irrazonables, acoso sexual y abuso emocional.

Es importante tener en cuenta que una transfusión de nuevos empleados o líderes no puede, por sí sola, mejorar la resiliencia de una organización con un ambiente particularmente tóxico. Incluso los nuevos empleados y líderes más seguros y capaces, eventualmente drenan sus baterías de resiliencia cuando se enfrentan a un lugar de trabajo poco amigable. 

Las organizaciones pueden tomar medidas para ayudar a desarrollar y mantener las habilidades de resiliencia tomando el tiempo para evaluar la cultura, los líderes y las personas. Una vez identificados los eslabones débiles, será esencial proporcionar herramientas prácticas para aumentar la resiliencia en quienes puedan necesitarla y restaurar la resiliencia en aquellos que pueden haber agotado sus baterías en los primeros días de la pandemia.