La perspectiva de un CHRO en medio de la transformación

Por Vince Molinaro. Transformation Insights.

 

Como director de recursos humanos de Rogers Communications durante los últimos siete años, Jim Reid ha estado en la primera línea de un ciclo de cambios constantes, desafiantes y a menudo intensos en una de las compañías más grandes e icónicas de Canadá.

Hubo tres CEOs sobre Reid, una serie de iniciativas de transformación de alto perfil y una reconstrucción casi completa de la composición, cultura y prácticas de liderazgo de la compañía en todos los niveles de la organización
Después de todo ese cambio e interrupción, Reid ha llegado a una conclusión: «me encanta mi trabajo, amo a mi equipo, me encanta el desafío de estar aquí»- señaló recientemente en una entrevista. «Estoy detrás del timón que está impulsando la relación entre los equipos de liderazgo, la cultura y el rendimiento. No hay mejor asignación para un CHRO que la que tengo hoy en Canadá «.

 

Una mirada a Rogers Communications

Rogers se fundó en 1960 con una sola estación de radio FM y ha crecido a lo largo de los años hasta convertirse en la compañía de televisión inalámbrica y por cable más grande de Canadá, con más de 10 millones de suscriptores y más de $ 14 mil millones en ingresos anuales.

Rogers había sido, desde sus inicios, una compañía que prosperó en el cambio y la innovación. Sin embargo, cuando Reid ingresó se encontró con una empresa que enfrentaba una nueva y, en cierto sentido, más perturbadora era de cambio.

Renovados competidores ingresaban al mercado inalámbrico, mientras el otro extremo del cable del imperio Rogers sufría a manos de los millennials que exploraban con otras opciones de transmisión, como los videos a través de internet.

Nadir Mohammed, un ejecutivo de Rogers desde hace mucho tiempo, se hizo cargo de la compañía inmediatamente después de la muerte de Ted Rogers. Cuando Mohammed anunció su retiro cuatro años más tarde, la compañía cambió de marcha y contrató al ejecutivo de Vodafone, Guy Laurence, para sacudir la cultura en las operaciones de cable, servicios inalámbricos y abordar una serie de problemas con el servicio al cliente.

Al igual que muchas compañías lideradas por fundadores, Rogers tuvo problemas después del fallecimiento de Ted, y Laurence fue convocado para ayudar a impulsar el cambio que pondría al cliente primero y mejoraría la ejecución.

Reid señaló que en ese momento la junta directiva se dio cuenta que la estrategia empresarial central debía ser reorientada y redefinida para dar cuenta de la ausencia del influyente fundador de la compañía.

 

Un liderazgo disruptivo

Laurence comenzó este proceso con una consulta intensiva. Durante los primeros 100 días que estuvo en Rogers, se reunió con los principales líderes y sus equipos en toda la empresa para reunir observaciones e ideas. «Nuestro objetivo a través de este proceso fue pensar en la arquitectura de la empresa: qué deberíamos cambiar y qué no deberíamos cambiar. También nos hicimos una idea de las personas que estaban aquí y quiénes podían encajar con la nueva cultura «, indicó en esa oportunidad.

Laurence encontró una compañía que no estaba comprometida con las necesidades de los clientes y que se había convertido en una serie de silos combativos donde no había una misión u objetivo común.

Laurence finalmente dejaría la empresa. Aun así, la organización aún siente el impacto de las decisiones que tomó.

«El contexto cuando estuvo aquí fue bastante claro»-, comentó Reid. «Hubo una sensación de que habíamos perdido el ímpetu y que necesitábamos un CEO para sacudir el lugar. Y eso es lo que hizo. Ayudó a que la organización despegara y se moviera de nuevo, y se concentró en las cosas que debes hacer para ganar «.

 

La consolidación de la transformación

Al referirse al actual CEO, Joe Natale, Reid lo describe como un consumado ejecutivo canadiense y ex jefe de la rival inalámbrica Telus, que ha continuado el impulso que comenzó Laurence. Esta vez, sin embargo, Natale se preocupa de que la organización centre el láser en su negocio principal y en la construcción de una cultura de alto rendimiento.

«Está formando un equipo sólido, ha establecido nuevas prioridades, identificado nuestros planes para 2018-2020 y está alineando a nuestro equipo con una visión»- aclaró Reid. «Él tiene una determinación resuelta sobre lo que debemos entregar al cliente y cree que todo comienza con nuestra gente y nuestra cultura. Es un momento emocionante para estar en Rogers «.

 

La visión de recursos humanos frente a los cambios de liderazgo

Después de servir a tres directores ejecutivos diferentes en siete años, todos los cuales tenían diferentes misiones y estilos de liderazgo, ¿qué aprendió Reid?

«El ritmo del cambio es más rápido ahora», señaló. «Todo es más intenso. Es un ambiente más competitivo en general. En un día normal tenía que lidiar con un montón de problemas, algunos grandes y otros pequeños. Ahora, todos son grandes «.
Reid dijo que a través de los diversos cambios en el C-Suite en Rogers, ha llegado a apreciar una serie de verdades sobre la gestión de los recursos humanos en una gran organización. Con la transición de Ted Rogers a Mohammed y luego a Laurence, Reid comprendió el impacto que la despedida de un CEO puede tener en una organización y sus empleados.

Respeto de la salida del CEO fundador, Ried indicó que, incluso en una organización como Rogers, que está repleta de ejecutivos de clase mundial y personas con talento técnico, la partida del líder más veterano es física, mental y emocionalmente exigente. «Crea un vacío de liderazgo a veces y una tremenda incertidumbre. Las personas que se sentían seguras de repente se sintieron inseguras. Es una gran variedad de emociones que te llegan en ciclos cada vez más rápidos «.

Además, el CHRO indicó que tiene una mayor comprensión del papel que los recursos humanos deben desempeñar en cualquier iniciativa de transformación. Sin embargo, también ha llegado a comprender que no todos los ejecutivos de esta área están preparados para estar «en la mesa» durante estos períodos de profundos cambios.

«No se puede esperar para ser invitado»- reflexionó. «Tienes que tener el coraje de estar de acuerdo y en desacuerdo de una manera honesta y auténtica y no tener miedo a arriesgarte. Es importante darse cuenta que este no es el tipo de cosas que ocurren en jornadas de 9:00 a 17:00hrs. Tienes que estar listo y dispuesto cuando te llaman los fines de semana. La comunidad de recursos humanos necesita intensificar y asumir su rol y asociarse de diferentes maneras con los ejecutivos de línea para ayudar a impulsar el impacto en la organización «.

Según Reid esta experiencia lo ayudó a explorar los límites de su resistencia y capacidad para manejar situaciones estresantes. Rogers es una organización de alto perfil, y casi todo lo que sucede en el consejo y en los niveles superiores de liderazgo es de interés periodístico. Ese intenso escrutinio puede ejercer una enorme presión sobre los ejecutivos de alto nivel, incluido el jefe de recursos humanos.

«Cuando eres el CHRO, es como estar en la jaula de un bateador. Pero en lugar de una máquina lanzadora, tienes una docena disparándote al mismo tiempo. Es una ola tras otra de esfuerzos por ayudar a los ejecutivos que tienen la responsabilidad de mantener el rendimiento del negocio «.

Finalmente, Reid recalcó que los resultados del compromiso de Rogers con la transformación de la fuerza de trabajo han sido impresionantes. En enero de 2018, la compañía reportó su mejor resultado trimestral en más de una década y superó a sus competidores en Total Shareholder Return.

«Personalmente, este viaje me ha llevado a mis límites, pero ha sido el período más gratificante de mi carrera»- dijo Reid. «En pocas palabras, la transformación de Rogers está funcionando y la cultura está cambiando para estar más enfocada en el cliente, más disciplinada y más centrada en nuestros equipos».

¿Cuál es el mayor logro de Reid en toda esta experiencia? «Al final del día, el cambio exitoso comienza y termina con las personas. Es así de simple «.