COVID-19 está entregando luces al liderazgo: la manera en que necesitamos evolucionar
La pandemia COVID-19 está dando la vuelta al mundo y queda claro que los líderes deben dar un paso adelante y actuar rápidamente para encontrar nuevas formas de hacer negocios. No sabemos lo que sucederá a continuación, pero, lo que sí sabemos, es que los enfoques obsoletos de liderazgo no funcionarán en el nuevo mundo que emerja de esta crisis.
No hay escapatoria para la dolorosa verdad. Al llegar esta pandemia, el liderazgo no estaba posicionado en su mejor nivel. Seguimos atascados en mentalidades anticuadas, reaplicadas por modelos de desarrollo obsoletos. Nuestros líderes no son lo suficientemente resilientes, no son lo suficientemente creativos y no son lo suficientemente inspiradores. Las consecuencias de un mal liderazgo son evidentes.
Una encuesta de Gallup de 2016 encontró que el 82 por ciento de los gerentes son ineficaces liderando personas. Esto se combina bien con otra citada encuesta Gallup que puso en evidencia que la mitad de todas las personas que dejaron voluntariamente un trabajo, lo hicieron para alejarse de un mal gerente.
Los líderes no son conscientes de sus deficiencias. Una encuesta de Gartner de 2019 sobre 2.800 líderes empresariales encontró que sólo la mitad cree que están «bien equipados para guiar a su organización hacia el futuro».
La llegada de la pandemia está iluminando ahora las deficiencias de liderazgo y nos muestra con claridad dónde los líderes deben mejorar.
Tomas Chamorro-Premuzic, profesor de psicología empresarial en el University College de Londres y la Universidad de Columbia, sugirió que una crisis como la pandemia COVID-19 hace que sea mucho más fácil identificar a los malos líderes. «Aunque las malas decisiones de liderazgo pueden quedar impunes o incluso pasar desapercibidas cuando los tiempos son positivos (minimizando el daño potencial que los líderes despistados generan en sus grupos y sociedades), las épocas desafiantes no sólo expondrán, sino que también amplificarán, los efectos nocivos del liderazgo incompetente».
Una crisis entrega claridad sobre los cambios que tenemos que hacer en la filosofía y aplicación del liderazgo. Si, como señaló Chamorro-Premuzic, una crisis amplifica los efectos nocivos de un liderazgo débil, entonces también debería ayudar a identificar los nuevos enfoques que debemos adoptar.
Echemos un vistazo a las teorías y enfoques obsoletos del liderazgo y cómo deben evolucionar para abordar los desafíos actuales y futuros.
Mindsets en fase de cambio
| Mindsets obsoletos | Mentalidades emergentes no tradicionales |
| Change ready: Anteriormente, tratamos de desarrollar líderes que estuvieran listos para el cambio y les dimos las mejores prácticas para lidiar con el. Este enfoque se ejemplifica en la multitud de modelos que describen el cambio como un proceso lineal a gestionar a través de una secuencia temporal. | Change agile: El cambio es continuo y ya no se define como un «proyecto» acotado. El cambio ahora se define como un estado de transformación constante e implacable. Los líderes deben ser «empresarios de cambio» que busquen constantemente maneras de mejorarse a sí mismos y a sus equipos. |
| Conducir a través de la jerarquía: En el pasado, enseñamos a nuestros líderes que debían dirigir desde el frente. Aprendieron que necesitaban presentarse como un caballero cruzado a caballo, liderando un ejército en la batalla. Este enfoque de liderazgo también depende en gran medida de la cadena de mando, cortando a los líderes en niveles más altos de los que están en la primera línea. Esto erosiona el compromiso y asfixia la creatividad. | Construir inclusión y seguridad psicológica: El antídoto para el top-down líder es el mucho más humilde «líder siervo», que ve su papel como estar allí para servir a la organización y crear las condiciones donde todo el mundo puede llevar su potencial a la mesa. En este modelo, todos pueden desafiar y ser desafiados. Estos líderes se aseguran de estar sacando el máximo provecho a todos sus equipos, y no sólo a los niveles superiores de la jerarquía de liderazgo. |
| Tener todas las respuestas: Muchos de nosotros todavía pensamos que los líderes siempre deben ser las personas más inteligentes de la sala. Algunos aceptan esta idea creyendo que a menos que los líderes demuestren su habilidad y conocimiento todo el tiempo, no pueden ganarse la confianza de las personas a las que dirigen. Ignoran el hecho de que las buenas ideas pueden y deben provenir de todos los niveles de una organización. | Tener un mentalidad de aprendizaje: Carol Dweck, psicóloga deStanford University Dweck nos dice que los buenos líderes no deben ser un sábelo-todo, sino que deberían aspirar a ser un aprenderlo-todo. Esto requiere que los líderes demuestren una incertidumbre en confianza, donde admites cosas que no conoces y buscas soluciones de colegas y de las personas a las que diriges. Requiere que los líderes demuestren las mismas medidas de humildad y experiencia. |
| Foco en lo interno: Tradicionalmente, gran parte del tiempo y la energía de nuestros líderes se centra internamente en la ejecución de desafíos operativos. Esto puede separarnos de todas las cosas que suceden en el exterior y de nuevos enfoques innovadores para la resolución de problemas. | Enfoque en lo externo: Si COVID-19 nos está enseñando algo, es que el mundo se verá profundamente diferente una vez que la pandemia se haya aliviado. Los líderes necesitan mantener una visión externa aguda y estar al día sobre las tendencias y eventos del mercado, geopolíticos y sociales que podrían afectar el futuro de la organización. |
Cambio de comportamientos
| Midset obsoletos | Mentalidades emergentes no tradicionales |
| Dar retroalimentación regular: En el pasado, se dijo a los líderes que proporcionaran feedback a los empleados sin definir de qué tipo. Esto condujo a interacciones estáticas e improductivas entre el gerente y el empleado. Problemas de rendimiento difíciles o incómodos por lo general se mantenían al margen. Este enfoque elimina el valor de los feedback. | Abrazar la franqueza radical: En su libro “Radical Candor,” Kim Scott describe los dividendos que provienen de equilibrar conversaciones difíciles con empatía genuina. Los líderes siempre deben demostrar que se preocupan por sus empleados. Pero también deben enfrentarse a los errores y al bajo rendimiento de una manera enfocada y deliberada. |
| Favorecer la comunicación de arriba hacia abajo: There was a time when leaders could fulfill all their communication responsibilities by posting a memo on the bulletin board with the hope that everybody read and understood the message. Information was shared only on a “need to know” basis and employees were reminded that they didn’t need to know everything. This creates skepticism and distrust. | Aprovecha el movimiento social: Los líderes inteligentes saben que la comunicación en las organizaciones rara vez fluye a través de canales formales. Ellos un mensaje de arriba hacia abajo vacío y adoptar un enfoque más de base donde los líderes en todos los niveles de la organización están facultados para compartir mensajes. Esto les permite crear una conversación bidireccional en la que la información se intercambia en igual medida con la retroalimentación, liberando el poder colectivo de su equipo u organización. |
| Conversaciones periódicas y estáticas de rendimiento: Demasiadas organizaciones tienen un enfoque muy bidimensional para las conversaciones de rendimiento. Muchos sistemas de gestión del rendimiento actuales requieren una o dos conversaciones estáticas entre el líder y el empleado en un período de tiempo especificado. Pero muchas veces, estas conversaciones carecen de enfoque y propósito. | Conversaciones de rendimiento regulares y dinámicas: El rendimiento no es algo en lo que sólo pienses dos veces al año. Las conversaciones sobre el rendimiento deben ser más fluidas y frecuentes. Cuando compartes observaciones sobre cómo las personas lo están haciendo en tiempo real, las personas que diriges pueden aprender y mejorarse a sí mismas de forma regular. |
| Busyness and long work hours as a badge of honor Particularly in a crisis, traditional leadership models embrace the idea that results need to be achieved at any cost. As a result, leaders often trade their own health and well-being for organizational goals. | The best leaders know how to thrive: Leaders want to build a culture of well-being that drives engagement and productivity and balances effective prioritization of workload with looking after their own intellectual, emotional and physical health. Leaders who tend to all of these elements are much better placed to thrive and be successful. |
Desafortunadamente, el estado actual del liderazgo en muchas organizaciones no es lo que se necesita para sobrevivir a esta crisis. ¿Será este el punto de inflexión que obligue a las empresas a iniciar un desarrollo de liderazgo más eficaz? Tenemos la oportunidad de evaluar objetivamente el estado actual de nuestro liderazgo y aplicar en ellos nuevos comportamientos que ya sabemos que funcionan mejor.
Una crisis puede exponer líderes débiles. También puede inspirarnos a ser mejores líderes.