Cómo construir una cultura de líderes con accountability

“Estos líderes ahora se medirán no sólo por el desempeño final, sino también por el grado en que están colaborando con sus pares y demostrando responsabilidad para dirigir a sus reportes”. 

Alex Vincent, Ph.D., SVP, Global Teams Solutions, LHH

Chris Quin se enfrentaba al desafío de su vida.

Como CEO de Foodstuffs North Island, el mayor minorista de comestibles de Nueva Zelanda, Quin quería mejorar la cultura de liderazgo de esta cooperativa bien establecida haciendo que sus líderes sean más responsables y consistentes en todos los ámbitos de esta organización que está muy extendida geográficamente. Esto fue particularmente importante para Quin a nivel de las tiendas, donde los líderes necesitaban ser capaces de tomar decisiones en tiempo real para satisfacer las necesidades de los clientes y resolver problemas.

No fue un desafío sencillo. Foodstuffs North Island es una cooperativa, que junto con la cooperativa hermana, Foodstuffs South Island, tiene más de 600 tiendas operadas por propietarios con múltiples marcas, que emplean colectivamente a más de 40.000 personas y recaudan más de $8 mil millones en Nueva Zelanda (ingresos anuales).

¿Cómo impartirían habilidades de liderazgo como el accountability y la coherencia, a través de una organización tan grande, tan variada y geográficamente extendida? No había opciones fáciles u obvias disponibles y eso era una preocupación porque, como señaló Quin, el liderazgo es la corteza cerebral de una cadena minorista de alto funcionamiento.

“Esta es una organización de 98 años que ha disfrutado del éxito durante mucho tiempo”, señaló Quin. “En su mayor parte, nos hemos enfrentado a muchos desafíos serios en el mercado. Pero hay desafíos que vienen junto con una transformación del mercado y, en su mayor parte, nuestros líderes no habían sido probados en este tipo de escenario”.

La competencia en línea de Amazon y gigantes como Walmart y Costco han estado transformando la industria de comestibles minoristas en todo el mundo, aunque aún no está establecida en Nueva Zelanda, era cuestión de tiempo para que Foodstuffs tuviera un competidor global. En este tipo de ambiente, reflexionó Quin, es importante saber que los líderes están todos en la misma página y son responsables por los resultados. Esto presentaba dificultades en un modelo cooperativo donde los propietarios/operadores son a menudo muy protectores de las culturas únicas de las tiendas que han construido.

“Siempre nos hemos esforzado por ser el minorista más orientado a los clientes en el mundo. Pero para hacer eso consistentemente en todas nuestras tiendas, necesitamos líderes orientados al cliente y propietarios de tiendas que no sólo sean buenos en el servicio al cliente, sino que estén dispuestos y sean capaces de usar datos para tomar decisiones. Conseguir que todos trabajen juntos para lograr estas cosas era un desafío”.

Quin comenzó pidiendo a todos sus líderes clave, tanto en las oficinas de apoyo a las cooperativas como en la cadena de suministro, que se comprometieran con un mejor liderazgo a través de un contrato formal.

Y no cualquier contrato, El Contrato de Liderazgo, un programa de desarrollo de liderazgo de LHH basado en el libro best-sellers del New York Times del mismo nombre. En 2019, Quin trajo a Vince Molinaro y su equipo a Nueva Zelanda para trabajar directamente con los ejecutivos, apoyar a los líderes de la oficina y de la cadena de suministro e incorporar los principios del liderazgo responsable.

Quin dijo que se sintió atraído por los cuatro pilares del Contrato de Liderazgo (TLC), que establecen:

• El liderazgo es una decisión,

•El liderazgo es una obligación:

•El liderazgo es un trabajo, arduo: mostrar valor y resiliencia,

•Y liderazgo es una comunidad: colaborar.

Quin comentó que los términos del Contrato de Liderazgo eran simples y elegantes, lo que facilitaba la comunicación a través de una organización con una estructura cooperativa.

“Todas las organizaciones tienen problemas con los buenos líderes”, dijo Quin. “Tienes reticencias, implementación parcial, y aceptación pasiva, donde la gente asiente y sonríe y luego no hacen lo que les pides que hagan. Ese es un verdadero desafío en una empresa con una estructura cooperativa, donde no necesariamente se emplea un enfoque de comando y control. El contrato de liderazgo garantizaba que todos operáramos en la misma página”.

TLC se lanzó en una serie de flujos diferentes en la jerarquía de liderazgo de Foodstuffs North Island.  Se trabajó con el equipo ejecutivo de la oficina de apoyo para asegurarse de que todos estaban a bordo. Luego, Molinaro, viajó a Nueva Zelanda para dar un discurso a los líderes y propietarios de tiendas. Por último, se organizaron los talleres para integrar los cuatro pilares de TLC, mientras que recursos humanos se comprometió a crear métricas para medir los resultados.

Quin comentó sus aprehensiones respecto de los programas de desarrollo de liderazgo: los participantes pueden ser demasiado pasivos o incluso reacios a implementar nuevas estrategias y comportamientos. “La implementación parcial es el enemigo de muchos programas de desarrollo de liderazgo”, señaló Vice Molinaro. “Tienes que asegurarte de que todo el mundo está comprando, todo el mundo está comprometido. O todo será un fracaso”.

Para llevar a casa la importancia de TLC y su aplicación a todas las actividades diarias de liderazgo, Quin hizo algunos cambios significativos en la forma en que se evaluaría el desempeño de los líderes superiores. Ahora, dijo Quin, estos líderes se medirán no sólo por el desempeño final, sino también en el grado en que están colaborando con sus pares y demostrando responsabilidad para dirigir sus reportes. 

Quitar importancia a los resultados financieros al tiempo que amplificaban la importancia de principios como el compromiso y la colaboración ha sido un desafío para algunos líderes de Foodsuffs.

“Tenemos gente muy exitosa y lógica que no entendía lo que estábamos haciendo al principio. Dijeron: ‘¿Qué es esto? Mis números son buenos y eso significa que estoy haciendo un buen trabajo. “Pero a largo plazo, tenemos que empezar a aceptar que la conexión emocional entre los líderes es buena para el rendimiento”, concluyó Quin.

Todavía es temprano para medir los resultados de la implementación de TLC, pero Quin señaló que la mayoría de los principales indicadores de recursos humanos (puntuaciones de compromiso, rotación y licencia por enfermedad) parecen estar girando en la dirección correcta.

Para los líderes que han estado expuestos a The Leadership Contract y el nuevo énfasis en el accountability y la colaboración, la experiencia ha sido estimulante.

“Voy a pensar más en cómo mis colegas y mis compañeros están interactuando en la sala”, dijo Lindsay Rowles, la General  General de la compañía Membership and Property. “Es muy fácil para todos nosotros, cuando estamos ocupados, hacer juicios rápidos y llegar a conclusiones. Pero realmente tomarse el tiempo para averiguar de dónde viene ese miembro del equipo y, básicamente, trabajar bajo la suposición de que todos están allí para ayudarnos a obtener un mejor resultado en general, es un cambio de paradigma”.

Al final, Quin dijo que estará extremadamente satisfecho si los líderes de la compañía demuestran un compromiso real con el accountability en su trabajo diario.

“Se están centrando en cómo la responsabilidad personal por sus propios comportamientos realmente empodera a la organización. Nuestro compromiso mutuo en una cosa muy simple, que es que todos los demás sostengan la espalda de todos. Este equipo de liderazgo es una comunidad de líderes senior conectados”.