Cómo mantener y superar una conversación de talento difícil

He estado de gira por Estados Unidos, promocionando la segunda edición de “The Leadership Contract”, y hay una pregunta que sigue apareciendo una y otra vez: ¿Por qué permitimos la mediocridad en nuestros líderes?

Este es el tema principal de mi libro, y un problema creciente que todos identifican, ya sean clientes o personas que concurren a nuestros eventos. Y aunque hay muchos factores que contribuyen a este fenómeno, parece que la mayoría de la gente que conozco piensa que hay razones importantes para permitir y fomentar la mediocridad…

“Tenemos miedo”

Miedo de tener conversaciones difíciles con las personas que tenemos a cargo sobre su desempeño mediocre, y miedo de tomar decisiones difíciles cuando alguien simplemente no está esforzándose lo suficiente.

Les voy a dar un buen ejemplo. Hace unos años, yo estaba dirigiendo una sesión de planificación estratégica con el equipo ejecutivo de una gran organización. Nos convocaron porque el equipo ejecutivo no pudo ponerse de acuerdo sobre una estrategia para mantener el talento. Simplemente continuaron dando vueltas, incapaces de encontrar el enfoque correcto.

Tomamos un eje diferente. Diseñamos una visual que resume todos los temas que recolectamos en nuestras entrevistas y las evaluaciones que habíamos llevado a cabo con las personas que informaron directamente al equipo ejecutivo.

El visual tenía cuatro categorías: aquellos identificados como superestrellas y líderes con alto potencial; los intérpretes sólidos; los líderes cuestionables en la cúspide, y aquellos que estaban tan mal en sus puestos de trabajo, que necesitaban salir de la organización. Tener que confrontar estos números los llevó a algunas conversaciones muy incómodas.

El momento más interesante llegó cuando el equipo ejecutivo empezó a hablar de los líderes más débiles, las personas que necesitaban dejar ir. Muchos de los ejecutivos hablaron con pasión de no renunciar a esos individuos, alegando que sólo necesitaban más tiempo para ayudarlos a mejorar su rendimiento. Al final, fue bastante claro que los ejecutivos eran muy reacios a tomar algunas decisiones difíciles.

Durante todo este debate, el director general permaneció en silencio. Luego de tomar un marcador rojo y verde. Se acercó a la pared donde estaba la pizarra y procedió a rodear una serie de nombres en verde. Él dijo a su equipo: “Tenemos que hacer todo lo posible para retener a estas personas y hacerlas crecer.”

Luego tomó el marcador rojo y marcó con una “X” varios nombres. Mientras lo hacía, dijo: “No me importa lo que hagamos con estos individuos. Los hemos estado cuidando durante demasiado tiempo”.

El equipo del CEO se sorprendió por algunas de las personas marcadas. Cuando le preguntaron por sus motivos dijo: “He visto lo suficiente para saber que nunca serán valiosos dirigentes de la organización”. Fue casi como en ese momento, el CEO se dio cuenta que había “marcado” a aquellas personas desde hace bastante tiempo, pero había aprendido a tolerar y pasar por alto su bajo rendimiento.

Estas declaraciones del CEO, si bien parecen duras, también expusieron el hecho de que todo el equipo ejecutivo se permitió ser mediocre porque no estaban preparados para actuar de manera decisiva en este tipo de circunstancia.

El aspecto más interesante de este proceso, fue que se dedicó muy poco tiempo al análisis de las grandes estrellas y otros colaboradores.

Una vez que todo estuvo sobre la mesa, rápidamente diseñamos un plan de acción para hacer frente a los líderes cuestionables. A todos ellos se les iban a dar un poco más de tiempo. Luego, se cambió el foco de la conversación a los mejores talentos, y hablamos sobre cómo hacerlos crecer.

Si esto le suena familiar, entonces es probable que esté trabajando en una organización que tiene miedo de enfrentarse a difíciles decisiones de liderazgo que son esenciales para que una organización tenga éxito.

Fuente: Por Vince Molinaro – Global Managing Director of Strategic Solutions