Los enfoques sobre la indemnización están cambiando. No es que los despidos estén pasando de moda. Por el contrario, los resultados de la encuesta de Beneficios por separación de LHH mostraron que el 93% de todas las empresas aún ofrecen indemnizaciones de algún tipo.
Sin embargo, las actitudes cambiantes están alrededor del tipo y los términos de la separación.
Los empleadores están adoptando constantemente políticas que permitan una mayor flexibilidad y agilidad en un intento por lograr que los empleados comiencen a pensar en la indemnización por despido como algo más que un pago único al final de un período de empleo.
La encuesta rastreó una serie de tendencias importantes en los beneficios por despido que los trabajadores deberían considerar si están experimentando una reestructuración significativa debido a la transformación digital, o frente a una mayor competencia global. En este entorno, no es inusual que la organización busque mejorar su enfoque de desvinculación para obtener una mayor flexibilidad.
La encuesta reveló que poco más de la mitad (55%) de las compañías encuestadas tenían políticas formales de indemnización por despido. Eso se ha reducido significativamente desde nuestra última encuesta en 2011, cuando casi dos tercios (63%) tenían políticas escritas. Además, casi el 60% de las empresas no incluyeron la política de despido en los acuerdos formales de empleo.
No es de sorprender que, con una disminución en el número de políticas formales y escritas, haya habido un aumento correspondiente en el número de organizaciones dispuestas a negociar un acuerdo final por despido.
La encuesta descubrió que casi una cuarta parte (24%) de las empresas tenía un proceso de apelación para determinar un acuerdo de indemnización final, frente al 15% en la encuesta de 2011. Además, pocas organizaciones están estableciendo límites máximos y mínimos para la indemnización por despido; mientras que casi la mitad de las empresas encuestadas en 2017 no establecieron límites superiores e inferiores a la indemnización, frente a un 29% en 2011.
En general, parece que los empleadores se están alejando de los días en que lo único que hacían era recortar un cheque a un empleado que se marchaba. Ese enfoque no se tradujo necesariamente en tiempos de aterrizaje más cortos para nuevos empleos de los colaboradores que iniciaban su transición de carrera.
Tampoco ayudó a preparar a los trabajadores para retirarse y volver a un mercado del trabajo que exige nuevas habilidades y capacidades; elementos necesarios para reducir la brecha con los trabajos disponibles.
En este sentido, la indemnización por despido debe considerarse como parte de un paquete más completo de beneficios, involucrando nuevos enfoques para la transición profesional, que estén orientados a proporcionar el mayor impulso tanto al colaborador en transición, como a su organización anterior.
Todo es parte del cambio radical que ahora afecta al mercado laboral y que requerirá que los trabajadores sean tan ágiles y creativos como las organizaciones para las que trabajan.
Sin embargo, requerirá también que los trabajadores se mantengan informados y desarrollen una estrategia para explotar completamente este nuevo y dinámico período de ruptura y separación.
7 Elementos Esenciales de un Programa Integral de Desarrollo de Liderazgo
Los líderes del mañana están ahí fuera, y, en muchos casos, dentro de su organización, esperando oportunidades para prosperar en puestos de liderazgo. Un programa integral de desarrollo de liderazgo puede ser una ventaja competitiva para su organización cuando se trata de atraer y retener el talento de liderazgo de la próxima generación. Aquí hay siete elementos que debes considerar al construir e implementar tu programa de desarrollo de liderazgo:
1. Comenzar por determinar los problemas que desea resolver y la cultura que desea crear a través del desarrollo del liderazgo.
Alinee su programa de desarrollo de liderazgo con las necesidades de negocio específicas y los valores de la empresa. Sin este enfoque, su programa correrá el riesgo de ser un curso de «liderazgo de talla única” para todos que no desarrolla las habilidades necesarias, no cumple con las expectativas y deja a los participantes insatisfechos y descomprometidos. Por otro lado, al establecer una cultura que da una alta prioridad al cultivo del talento diverso con sólidas habilidades de liderazgo, perpetuará un ciclo de atracción y retención de futuros líderes.
2. Identificar qué habilidades deben tener sus líderes para resolver estos problemas y cualquier brecha de habilidades dentro de su organización.
Una vez más, no existe un enfoque único para crear un programa de desarrollo de liderazgo, pero hay algunas habilidades de liderazgo que, en estos días, son más buscadas. Según un reciente Estudio de Desarrollo de Liderazgo Global realizado por Harvard Business Review (HBR), dos de las tres principales habilidades que las organizaciones quieren de sus líderes, para ayudarles a alcanzar sus objetivos empresariales son la comunicación empática y la inteligencia emocional y social. Con la tecnología impulsando la necesidad de que los colaboradores aprendan nuevas habilidades, los líderes deben ser capaces de relacionarse con la ansiedad que estos empleados pueden estar sintiendo sobre sus roles cambiantes y asegurarles que, al mejorar sus habilidades y adaptarse a estos cambios, serán esenciales para lograr la visión de la organización.
3. Incorporar la inclusión en su programa.
Construir un equipo de liderazgo más inclusivo es más que un objetivo final, es un punto de partida. Un mayor enfoque en DEI en el liderazgo es una forma efectiva de atraer y retener a los mejores talentos, impulsar la creatividad y la innovación, mejorar su marca de empleador y crear una cultura de confianza. La próxima generación de talentos se da cuenta cuando los equipos de liderazgo son homogéneos y se preocupan por cómo se percibe a su empleador. Además, los equipos y las organizaciones funcionan a sus niveles más altos cuando las personas saben que son valoradas, tienen una voz significativa en las decisiones y pueden presentarse al trabajo como su auténtico “yo”. Esto comienza desde arriba, por lo que es más importante que nunca integrar las prácticas de diversidad e inclusión en su programa de desarrollo de liderazgo.
4. Comunicar de manera efectiva los beneficios de su programa de desarrollo de liderazgo a sus colaboradores.
Según nuestra propia investigación, algunas de las barreras más comunes a las que se enfrentan los líderes empresariales para implementar sus programas de desarrollo de liderazgo son «la falta de interés de quienes se benefician del programa de formación» (35%), seguidas de cerca por la «falta de conciencia de los beneficios de la formación en liderazgo» (33%). Esto sugiere que los empleadores necesitan hacer un trabajo mucho mejor al comunicar los beneficios y la importancia del desarrollo del liderazgo. Le recomendamos que centre sus comunicaciones en las formas en que el desarrollo del liderazgo ayudará a los empleados no solo en el futuro, sino también en sus funciones actuales: aquellos que se preocupan profundamente por ser lo más efectivos posible en su función actual a menudo serán fuertes candidatos para el liderazgo en el futuro.
5. Establecer formas de medir y recompensar el éxito de su programa.
Incorpore la evaluación y la recopilación de datos en su programa desde el principio, capture el feedback de los participantes en todo momento y realice los cambios necesarios. Esto es más que una simple encuesta después de una sesión de capacitación (aunque siguen siendo valiosas): querrá realizar un seguimiento del progreso y las tasas de retención de los que están en el programa para ver si están aprovechando al máximo sus habilidades recién adquiridas, o si necesita capacitarse en nuevas habilidades o usar diferentes métodos. La medición y el seguimiento exhaustivos pueden dar lugar a un programa más eficaz y permitirle priorizar constantemente sus esfuerzos de desarrollo y centrar sus gastos. Además, es importante incorporar el reconocimiento y las recompensas en los procesos de evaluación del desempeño. A medida que sus futuros líderes alcancen sus hitos de desarrollo, demuestre que esto es importante para su organización a través del reconocimiento adecuado.
6. Hacer que la mentoría sea parte de su programa.
A medida que los líderes comienzan a alcanzar la edad de jubilación, muchos de ellos, por diversas razones, no están completamente listos para alejarse de sus funciones. Aproveche sus años de experiencia, así como su conocimiento de la industria y la organización mientras aún está allí en su empresa: establezca un programa para que los líderes experimentados sean mentores de sus empleados de alto potencial. A medida que trabajan juntos en los desafíos presentes, puede ser un gran impulso para la confianza del futuro líder obtener comentarios positivos de su mentor. También les proporciona un recurso valioso para preguntas y consejos, y una caja de resonancia para ideas y frustraciones.
7. Considerar la posibilidad de contratar a un proveedor externo de desarrollo de liderazgo.
Muchas empresas trabajan con proveedores externos que tienen una amplia experiencia en la adaptación de programas de desarrollo de liderazgo para otras organizaciones de sus sectores. Uno de los beneficios de la capacitación de terceros es que es imparcial y, por lo general, se implementa más aceleradamente, lo que resulta en retornos de inversión más rápidos. Las organizaciones que co-crean programas con proveedores externos pueden combinar su conocimiento de primera mano de sus necesidades comerciales con la experiencia del tercero en el desarrollo de habilidades y la impartición de capacitación como un especialista dedicado.
Resumen Ejecutivo: Los Desafíos del Líder en la Implementación de la Ley Karin
El pasado jueves, LHH Chile organizó un encuentro para abordar el rol del liderazgo en la implementación de la Ley Karin, donde se discutieron temas como el cambio cultural que impone la ley y los atributos necesarios para los nuevos liderazgos. Se destacó la importancia de los pasos y prácticas que debe seguir el equipo ejecutivo, la responsabilidad de compliance, el rol de RRHH como embajadores y los líderes como agentes de cambio. Por último, se abordó cómo anticipar escenarios difíciles y preparar a los colaboradores para afrontarlos.
Cómo minimizar los riesgos en la búsqueda de una fuerza laboral DE&I
En un entorno corporativo en rápida evolución, donde la ética organizacional debe alinearse con los valores sociales, la necesidad de un lugar de trabajo que adopte los principios de Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI) se ha convertido en algo no negociable. En los últimos años, la diversidad se ha convertido en un valor innegable. Y así como las culturas del lugar de trabajo y el equilibrio entre el trabajo y la vida personal están en el centro de este, también lo está la conversación en torno a la diversidad en la fuerza laboral. Sin embargo, algunas de las conversaciones e iniciativas creadas para construir una mayor DEI han suscitado preocupaciones legales y preguntas sobre si estas prácticas son sostenibles o no. A pesar de las preguntas, una mirada más cercana a estos programas muestra que las iniciativas de DEI son legalmente sólidas y también son vitales para fomentar una cultura organizacional que refleje los valores de la comunidad a la que sirve.
En junio de 2023, el caso SFFA presentado por Students for Fair Admissions dio lugar a que la Corte Suprema Estadounidense pusiera fin a que la admisión en la educación superior se realizara basado en la raza. Aunque está dirigido a la educación superior, este caso conlleva una serie de matices y desafíos en la lucha por un lugar de trabajo diverso, equitativo e inclusivo, particularmente en relación con las prácticas de contratación a ciegas. La contratación a ciegas implica bloquear la información personal de los candidatos para reducir los posibles sesgos. Las cosas se vuelven complejas a medida que las organizaciones y la sociedad en su conjunto se esfuerzan por lograr una fuerza laboral más diversa e inclusiva, lo que plantea la pregunta: ¿cómo dará forma e impactará la ley en este aspecto crítico de la sociedad progresista?
La importancia de la Diversidad, Equidad e Inclusión va mucho más allá del cumplimiento legal. Sin embargo, a medida que siguen surgiendo nuevas leyes de DEI, las empresas deben adaptarse y evolucionar. Si bien las organizaciones reconocen cada vez más la importancia de la diversidad para el éxito, un entorno de trabajo positivo y el logro de mejores resultados, tendrán que garantizar el cumplimiento de los requisitos legales relacionados con DEI. Con el fin de mantener a las empresas al día con sus esfuerzos de diversidad. Considere lo siguiente para ayudar a mitigar cualquier riesgo legal potencial.
¿Qué hace que un programa de DEI sea arriesgado?
La identificación de riesgos en los programas de DEI o en las prácticas de contratación suele ser sencilla: a menudo se caracterizan por dar preferencia a grupos únicos o infrarrepresentados. Acá hay algunos indicadores comunes a los que hay que prestar atención:
Cuotas de contratación («necesitamos que nuestra próxima ola de contrataciones de nivel junior sea 55% de mujeres»)
Promociones o pasantías específicas del grupo (que ofrecen pasantías o promociones a géneros, edades o razas específicas)
Conectar la compensación de los gerentes de contratación con el cumplimiento de ciertas cuotas de diversidad
Toma de decisiones de desempate (elegir a uno de dos candidatos con las mismas habilidades debido a su género o raza)
Cuatro riesgos potenciales a los que hay que adelantarse
Los reclamos por discriminación son uno de los mayores riesgos asociados a las iniciativas de DEI. Si bien la intención detrás de la implementación de este tipo de programas es promover la equidad y la inclusión, la ejecución incorrecta puede conducir inadvertidamente a quejas de discriminación. Si los esfuerzos de DEI implican un trato preferencial o único de grupos diversos (debido a la raza, el género, la edad), puede dar lugar a acusaciones de discriminación inversa. Evite esto creando programas que estén abiertos a toda la organización, incluso si puede beneficiar a ciertos grupos más que a otros.
La contratación por características diversas, como la raza o el género, puede causar grandes complicaciones legales o de otro tipo. En lugar de tener en cuenta los antecedentes o el origen étnico de los candidatos, asegúrate de mantener el campo de juego nivelado, ya sea que estés contratando para un cargo junior o un puesto de la alta dirección. Del mismo modo, limitar la elegibilidad a los miembros de grupos subrepresentados puede ser motivo de acciones legales.
Algunas formas de evitar esto pueden incluir:
Contratación a ciegas: la práctica de seleccionar a los candidatos basándose únicamente en su experiencia laboral, no en su información personal.
Capacitar a los gerentes de contratación para que se comuniquen de manera efectiva con personas de diversos orígenes.
Criterios y protocolos de contratación coherentes entre todos los solicitantes.
Armar un panel de contratación diverso e imparcial.
Las preocupaciones sobre la privacidad no son infrecuentes, ya que las iniciativas de DEI a menudo implican la recopilación de datos personales relacionados con la demografía y los antecedentes de los colaboradores. El uso indebido o el mal manejo de estos datos puede crear la oportunidad de violaciones regulatorias. Por lo general, las organizaciones tienen que cumplir con estrictas leyes de protección de datos cuando recopilan información con fines de DEI, y la falta de la misma puede dar lugar a multas u otras acciones legales.
Las verificaciones de antecedentes y la evaluación pueden ser prácticas comunes para los empleadores cuando hay nuevas contrataciones. Y siempre que estos controles sigan siendo legales e imparciales, normalmente no hay nada de malo en realizar evaluaciones de empleados. Sin embargo, los empleadores deben tener cuidado al considerar los antecedentes penales, los informes crediticios u otros factores que podrían afectar desproporcionadamente a ciertos grupos. Las prácticas de detección deben ser coherentes entre todas las personas que trabajan y seguir estando relacionadas con el trabajo. En LHH, nuestra misión es lograr un entorno de trabajo en continua evolución en el que todas las personas se sientan valoradas, apoyadas y respetadas.
El futuro del aprendizaje: conectar personas con trabajos que necesiten personas
Fue una de esas historias que puso en escena el estado actual del mercado laboral.
El New
York Times recientemente escribió sobre una mujer que había estado buscando
trabajo a tiempo completo desde que fue despedida de su rol como gerente de
producción en una agencia de publicidad, en marzo de 2016.
En tres
años había solicitado más de 500 empleos diferentes.
Mientras
buscaba el escurridizo trabajo a tiempo completo, había utilizado parte de su
tiempo en tomar un curso de gestión de proyectos en una universidad, pero, pese
a ello, en los últimos tres años solo se había topado con contratos a plazo
fijo.
Me
pareció llamativo que alguien con una sólida experiencia laboral y que había
hecho intentos legítimos por mejorar sus habilidades, no pudiera encontrar un
trabajo a tiempo completo. Esto, en una época en la que se nos dice que hay una
escasez mundial de trabajadores calificados.
Sin
embargo, cuando lo pensé detalladamente, me di cuenta que la escasez global de
habilidades no está relacionada con la falta de trabajadores calificados. En
realidad, se trata de nuestra incapacidad colectiva para conectar el
aprendizaje con las oportunidades laborales emergentes. El resultado es que
tenemos un desajuste que deja a las organizaciones sin los colaboradores
calificados que necesitan y a los trabajadores talentosos y motivados sin
oportunidades laborales significativas y sostenibles.
El
punto es que los enfoques tradicionales de aprendizaje (programas obligatorios
o voluntarios en un aula formal) no han demostrado ser efectivos. Mientras, los
enfoques más informales, donde los estudiantes tienen el control del proceso de
aprendizaje y los resultados han mostrado ser prometedores, no han logrado
hacer mella en la escasez de habilidades futuras.
El problema con las formas de aprendizaje tradicionales es que carecen de un enfoque estratégico. Las empresas generalmente ofrecen a los colaboradores oportunidades para aprender cosas que les ayudarán a mejorar el trabajo que están haciendo. Raramente, al parecer, ofrecen oportunidades para que los colaboradores aprendan cosas que los ayudarán a ocupar los trabajos del futuro.
En
efecto, muchas organizaciones consideran que sus fuerzas laborales son reemplazables
en lugar de verlas como recursos renovables. Estas compañías aún creen que
pueden contratar para cubrir sus necesidades de nuevas habilidades. Sin
embargo, la realidad es que la escasez mundial de trabajadores con esas
habilidades futuras hace que sea imposible salir y comprar a dichas personas en
el mercado.
Para
complicar más las cosas, las generaciones jóvenes exigen un enfoque
completamente nuevo para aprender y recopilar información. Ellos no leen los
periódicos ni ven las noticias por la noche. Tienen muchas ganas de aprender,
pero no quieren sentarse en un aula. Quieren usar la tecnología como un mecanismo
para el aprendizaje enfocado y con propósito.
El aprendizaje debe estar directamente conectado a trabajos reales
LHH
recientemente patrocinó un almuerzo en la ciudad de Nueva York para coincidir
con el World Business Forum (WBF). Nuestro orador destacado en el almuerzo fue
Ian Williamson, decano de la Escuela de Negocios y Gobierno de Wellington, en
la Universidad de Victoria, Nueva Zelanda, y un orador destacado en el WBF.
En
su discurso de almuerzo, Williamson planteó una serie de preguntas a los
líderes empresariales reunidos para ayudarlos a construir una fuerza laboral de
futuro. La primera, y quizás la más importante, fue: «¿conoces las
habilidades que tu organización necesitará para impulsar la innovación y la
estrategia comercial?». Luego, Williamson nos contó una historia sobre el
trabajo que hizo con Nestlé en Malasia y Singapur.
Después
de décadas de dominar la industria de bebidas en esa zona, una empresa local emergente
desarrolló productos nuevos y atractivos que erosionaron la sólida
participación de mercado que tenía Nestlé en ese lugar. El problema para la
multinacional era que este nuevo competidor estaba muy arraigado en la cultura
local de ambos países.
Por
el contrario, Nestlé basa su éxito en el marketing para comercializar su línea
de productos globales, sin apelar al sabor local.
Pese
a ello, en lugar de agitar la bandera blanca, Williamson señaló que Nestlé
comenzó a trabajar estrechamente con las escuelas de la zona para capacitar a
una nueva generación de trabajadores. El resultado fue generar una afluencia de
talento joven e innovador que ayudó a la compañía a liberar una nueva gama de productos
que pudieron recuperar la participación de mercado que habían perdido frente a
sus competidores locales.
Para
satisfacer la necesidad de habilidades futuras, las organizaciones exitosas
deben buscar primero en su grupo de talento existente.
El
capital humano debe ser visto como un recurso renovable, en lugar de un
componente que puede eliminarse y reemplazarse en un abrir y cerrar de ojos.
BAE Systems, uno de nuestros clientes en el Reino Unido, tiene un extenso programa de redistribución del trabajo que permite a los colaboradores calificados en un área de su operación obtener capacitación para asumir trabajos en otras áreas. Como contratista de defensa, BAE ha sufrido con el ciclo de contratación y despido impulsado por los diferentes proyectos. Cuando termina un contrato los trabajadores son despedidos, incluso cuando están contratando en otra área para cumplir con una adjudicación completamente diferente.
Para evitar este ciclo, BAE Systems desarrolló un programa que ofrecía capacitación intensiva para cualquier empleado que tuviera aproximadamente el 60 por ciento de las habilidades necesarias para realizar un trabajo diferente. Desde 2008, este programa permitió a la compañía redistribuir a más de 1.300 empleados, ahorrando más de £ 20 millones en costos de indemnización y transición de carrera. Además, consiguió retener 20,000 años de experiencia en la organización.
La
tecnología puede ayudar al aprendizaje pero no puede reemplazar el toque
humano.
Se
ha hablado mucho sobre si las personas están listas para la
«Uberización» de la educación. Esa es una idea interesante,
especialmente si sigues la lógica empleada por Uber.
La aplicación Uber no te
transporta, de por sí, de un lugar a otro. La aplicación Uber te conecta con
una persona con un automóvil que está dispuesta a transportarte de un lugar a
otro por una tarifa. La tecnología conecta a las personas para lograr un
objetivo valioso.
Tomemos esa misma ecuación para
pensar en la educación. Ya hemos intentado utilizar la tecnología para ofrecer
aprendizaje real con resultados mixtos. Sin embargo, en el futuro tendremos que
emplear la tecnología como un puente para conectar a las personas que desean
aprender con aquellas que pueden entregar conocimientos.
En LHH ya estamos experimentando
con tecnología que facilita la conexión entre las personas y los maestros,
entrenadores y mentores. Si duda esta es la clave para ayudar a los
trabajadores individuales a trazar el futuro de sus carreras y encontrar las
oportunidades de aprendizaje que les darán mejores oportunidades en un trabajo
sostenible.
Actualmente, no estamos haciendo
una buena labor en hacer coincidir a las personas que necesitan trabajos con
los trabajos que requieren habilidades de futuro. Pero, con un enfoque hacia el
desarrollo de mejores oportunidades de aprendizaje y un esfuerzo más decidido
en la conexión de las personas con esas habilidades, nos estaremos acercando.
