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Nueva investigación muestra que los enfoques sobre la indemnización están cambiando

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GREG SIMPSON

Los enfoques sobre la indemnización están cambiando. No es que los despidos estén pasando de moda. Por el contrario, los resultados de la encuesta de Beneficios por separación de LHH mostraron que el 93% de todas las empresas aún ofrecen indemnizaciones de algún tipo.

Sin embargo, las actitudes cambiantes están alrededor del tipo y los términos de la separación.

Los empleadores están adoptando constantemente políticas que permitan una mayor flexibilidad y agilidad en un intento por lograr que los empleados comiencen a pensar en la indemnización por despido como algo más que un pago único al final de un período de empleo.

La encuesta rastreó una serie de tendencias importantes en los beneficios por despido que los trabajadores deberían considerar si están experimentando una reestructuración significativa debido a la transformación digital, o frente a una mayor competencia global. En este entorno, no es inusual que la organización busque mejorar su enfoque de desvinculación para obtener una mayor flexibilidad.

La encuesta reveló que poco más de la mitad (55%) de las compañías encuestadas tenían políticas formales de indemnización por despido. Eso se ha reducido significativamente desde nuestra última encuesta en 2011, cuando casi dos tercios (63%) tenían políticas escritas. Además, casi el 60% de las empresas no incluyeron la política de despido en los acuerdos formales de empleo.

No es de sorprender que, con una disminución en el número de políticas formales y escritas, haya habido un aumento correspondiente en el número de organizaciones dispuestas a negociar un acuerdo final por despido.

La encuesta descubrió que casi una cuarta parte (24%) de las empresas tenía un proceso de apelación para determinar un acuerdo de indemnización final, frente al 15% en la encuesta de 2011. Además, pocas organizaciones están estableciendo límites máximos y mínimos para la indemnización por despido; mientras que casi la mitad de las empresas encuestadas en 2017 no establecieron límites superiores e inferiores a la indemnización, frente a un 29% en 2011.

En general, parece que los empleadores se están alejando de los días en que lo único que hacían era recortar un cheque a un empleado que se marchaba. Ese enfoque no se tradujo necesariamente en tiempos de aterrizaje más cortos para nuevos empleos de los colaboradores que iniciaban su transición de carrera.

Tampoco ayudó a preparar a los trabajadores para retirarse y volver a un mercado del trabajo que exige nuevas habilidades y capacidades; elementos necesarios para reducir la brecha con los trabajos disponibles.

En este sentido, la indemnización por despido debe considerarse como parte de un paquete más completo de beneficios, involucrando nuevos enfoques para la transición profesional, que estén orientados a proporcionar el mayor impulso tanto al colaborador en transición, como a su organización anterior.

Todo es parte del cambio radical que ahora afecta al mercado laboral y que requerirá que los trabajadores sean tan ágiles y creativos como las organizaciones para las que trabajan.

Sin embargo, requerirá también que los trabajadores se mantengan informados y desarrollen una estrategia para explotar completamente este nuevo y dinámico período de ruptura y separación.

¿Qué es el Coaching?

03 Apr 2025

Todos conocemos el valor del coaching en el mundo deportivo, pero ¿qué pasa con el coaching ejecutivo? Al igual que un entrenador puede ayudar a un atleta a alcanzar su potencial, un coach en el lugar de trabajo puede guiar a los individuos a desarrollar habilidades, mejorar el desempeño y alcanzar sus objetivos.

¿Qué es el coaching en el trabajo?
Como dijo Bill Gates en una de sus famosas charlas TED: «Todo el mundo necesita un coach. No importa si eres jugador de baloncesto, tenista, gimnasta o jugador de bridge. Todos necesitamos personas que nos den su opinión. Así es como mejoramos».

Entonces, ¿qué significa esto del coaching ejecutivo?

El coaching en el lugar de trabajo, también conocido como coaching ejecutivo, es cuando una persona, generalmente un gerente, ayuda a un individuo a crecer y desarrollar sus habilidades. Forma parte del programa de aprendizaje y desarrollo de una organización, generalmente vinculado a un programa de capacitación de colaboradores.

El objetivo principal del coaching en el lugar de trabajo es promover la comunicación bidireccional entre un colaborador y su coach para identificar áreas de mejora, reforzar fortalezas y desarrollar aún más su desempeño. Esto generalmente se hace enfocándose en objetivos de desempeño, habilidades y metas específicas. Se trata de capacitar a los individuos para que tengan el mejor desempeño posible.

Beneficios del coaching ejecutivo

Ahora que hemos discutido la definición y el propósito del coaching en el lugar de trabajo, echemos un vistazo a los beneficios de implementar un programa de coaching en la organización:

El coaching en el lugar de trabajo es una forma efectiva de preparar a los individuos para el éxito. Esto se debe a que el objetivo principal es brindarles las herramientas que necesitan para aumentar sus conocimientos y mejorar sus habilidades. El programa de capacitación adecuado puede motivar a los colaboradores a mejorar y sentirse orgullosos de su trabajo, lo que genera una mayor satisfacción laboral y productividad. También se puede utilizar el coaching para validar, apoyar y capacitar a los individuos, mejorando así los niveles de compromiso.

Los estudios han demostrado que los ejecutivos que recibieron coaching en el lugar de trabajo fueron percibidos por sus pares como un 55% más efectivos. El coaching también tiene un efecto positivo en la eficacia y productividad del equipo. Las sesiones de coaching individuales fomentan una cultura de aprendizaje y desarrollo que tiene un efecto positivo en toda la organización.

El coaching fomenta la comunicación, la reflexión y la autocorrección. Esto ayuda a los colaboradores a ser más autónomos para que puedan hacerse cargo de su trabajo. También ayuda a desarrollar una fuerza laboral más segura, ya que las personas creen que tienen las habilidades adecuadas para desempeñarse.

Finalmente, cuando los miembros de un equipo son más conscientes de sus fortalezas y debilidades, están mejor preparados para asumir desafíos y promover su desarrollo.

El rol del coach en el trabajo

El propósito del coaching se puede resumir al máximo en: «Dale un pez a un hombre y lo alimentarás por un día. Enséñale a pescar y lo alimentarás para toda la vida». El coaching eficaz no da las respuestas a los individuos, sino que los apoya mientras resuelven los problemas por sí mismos.

El coaching se ocupa del «cómo»: cómo establecer y lograr objetivos, cómo cambiar enfoques o actitudes, cómo prepararse para roles futuros. Está orientado a la acción y centrado en el futuro. Un buen coach saca a relucir las fortalezas de un miembro y lo ayuda a aprovecharlas para aumentar la efectividad.

¿Cuál es la diferencia entre capacitar y coaching? Si bien la capacitación es un «evento», el coaching es un proceso. La capacitación puede enseñarle a un individuo una habilidad específica, pero el coaching lo ayudará a aplicar esas habilidades a su trabajo y lo alentará a aprender habilidades complementarias.

El coaching también es diferente al mentoring. Si bien un mentor puede guiar el desarrollo profesional de un miembro, el coaching es una estructura más formal con objetivos específicos y medibles. El rol de un coach es alentar en lugar de dirigir, aconsejar o enseñar.

Por qué es importante el coaching ejecutivo

Entrenar a los colaboradores en el lugar de trabajo puede generar beneficios sustanciales que van mucho más allá del individuo. Puede ayudar a cerrar la brecha entre la educación y la experiencia laboral. Al ayudar a los colaboradores a desarrollar habilidades blandas como presencia, comunicación e influencia, el coaching mejora las relaciones entre compañeros de trabajo y el funcionamiento general del equipo. Esto significa un mayor compromiso y productividad de los individuos.

A medida que el coachee se vuelve más capaz, el coach también tiene la oportunidad de crecer y sentir la gratificación de ayudar a los miembros del equipo a alcanzar sus metas. El coaching en el lugar de trabajo mejora la satisfacción tanto del coach como del coachee. También ayuda a reducir la rotación y crea líderes informados e interesados.

Tipos de coaching

El coaching no necesariamente tiene que ser de arriba hacia abajo. Existen varios tipos de coaching ejecutivo, cada uno de los cuales utiliza diferentes estrategias para lograr diferentes beneficios.

Coaching de líderes
Los líderes o gerentes que realizan coaching a los miembros del equipo pueden ofrecer información valiosa y ayudar a los individuos a cambiar comportamientos ineficaces. Al reunirse con los colaboradores en calidad de coach, los líderes deben tener cuidado de hacer coaching y no de administrar. Los enfoques típicos de gestión, como dar instrucciones o reiterar expectativas, pueden frustrar a los individuos en este contexto y hacer que se sientan micro gestionados.

Capacitación
Al juntar a colaboradores del mismo nivel, el coaching entre pares permite que los trabajadores sean sinceros acerca de sus preocupaciones sin las presiones de compartir las dificultades con los gerentes. Los pares se relacionan mejor cuando sus áreas problemáticas son diferentes (quizás uno lucha con las relaciones interpersonales y el otro para aceptar comentarios) para que puedan ofrecerse orientación y apoyo mutuo. Los individuos se beneficiarán al escuchar directamente de un colega cómo sus acciones están afectando al equipo. Con un poco de capacitación en coaching ejecutivo, los futuros coaches de pares pueden estar equipados con habilidades para garantizar una comunicación efectiva (es decir, directa pero amable).

Coaching externo
Si una organización tiene recursos suficientes, puede valer la pena invertir en un coach externo que brinde una nueva perspectiva y un asesoramiento objetivo. Los gerentes y los individuos pueden sentirse libres para articular problemas sin preocuparse por las relaciones dañinas con los compañeros de trabajo. Los coaches externos ofrecen perspectiva y orientación con toda la delicadeza que requiere su experiencia en el coaching ejecutivo.

De la Plata al Oro: Cómo aprovechar el Tsunami de Plata

25 Mar 2025

Un cambio demográfico  sin precedentes está remodelando la fuerza laboral mundial. El llamado «Tsunami de Plata», la ola de Baby Boomers (nacidos entre 1946 y 1964) que alcanzan la edad de jubilación, está obligando a las organizaciones a replantearse sus estrategias de talento.

Para las organizaciones, esto no es solo un desafío para la fuerza laboral, es una oportunidad. La forma en que las compañías respondan definirá su capacidad para innovar, crecer y seguir siendo competitivas en los próximos años.

Repensar los Pipelines de Liderazgo: Un Enfoque Doble

Para navegar esta transición con éxito, las organizaciones deben pasar de la gestión de crisis a la planificación proactiva de la fuerza laboral. Eso significa dos cosas: reducir la dependencia de los ejecutivos al final de su carrera y al mismo tiempo crear una sólida cartera de líderes emergentes.

La planificación de la sucesión por sí sola no es suficiente. Las empresas deben maximizar las contribuciones de los líderes experimentados y, al mismo tiempo, fomentar la agilidad y la innovación en todos los niveles de la fuerza laboral. Como Warren Buffett señaló sabiamente: «Puedes aprender mucho de personas que son mucho mayores que tú. Han tenido más experiencia y ven el mundo a través de diferentes lentes».

  • El 56% de los líderes de la generación de Baby Boomers está considerando un cambio de carrera en los próximos 3 años.
  • Solo el 16% de los líderes de la generación de Baby Boomers planea jubilarse en los próximos 3 años.

Desmontando el Mito de un Éxodo Masivo

A pesar de los temores de un vacío de liderazgo, los datos cuentan una historia diferente. Muchos Baby Boomers no se apresuran hacia la jubilación, sino que están reinventando sus carreras.

De hecho, la última investigación de LHH de más de 2.500 ejecutivos, Visión desde Ejecutivos C-Level, descubrió que mientras que el 52% de los líderes senior anticipan un cambio de carrera en los próximos tres años, solo el 16% planea retirarse por completo. Entre los que permanecen en la fuerza laboral, el 39% está buscando emprendimientos empresariales, roles de asesoramiento o trayectorias profesionales alternativas.

En lugar de abandonar la fuerza laboral, muchos profesionales experimentados están optando por la flexibilidad, el trabajo orientado a un propósito y el compromiso continuo, una tendencia que las organizaciones pueden aprovechar a su favor.

Entendiendo lo que impulsa a los Baby Boomers hoy en día

A medida que los ejecutivos llegan a las últimas etapas de sus carreras, sus prioridades cambian. En comparación con los profesionales más jóvenes, que a menudo se centran en el crecimiento profesional y el propósito, los Baby Boomers ponen mayor énfasis en:

  • Seguridad financiera – Un 26% más motivado que otras generaciones.
  • Construir un legado duradero – Un 11% más motivado que otras generaciones.
  • Flexibilidad y autonomía – 10% más motivado que otras generaciones.

Esto explica el creciente atractivo de las carreras de portafolio, en las que los líderes sénior combinan funciones de consultoría, asesoramiento y trabajo basado en proyectos. Las empresas que reconocen estas motivaciones pueden conservar su experiencia al tiempo que ofrecen la flexibilidad que buscan.

Convertir una fuerza laboral envejecida en una ventaja estratégica

En lugar de ver el Tsunami de Plata como un desafío, las empresas deberían verlo como una oportunidad para la innovación y la transformación. El objetivo no es solo preservar el conocimiento, sino crear estructuras que empoderen a los líderes experimentados para que contribuyan de nuevas maneras.

Así es como las organizaciones pueden hacer este cambio:

1. Iniciar la conversación

Las empresas deben ofrecer paquetes de beneficios ejecutivos a los líderes senior que incluyan:

  • Orientación para la estrategia de carrera
  • Oportunidades de asesoramiento y consultoría
  • Discusiones de sucesión de liderazgo para alinear la experiencia con las necesidades futuras del negocio

2. Estructuras de trabajo flexibles

En lugar de perder profesionales experimentados, las organizaciones deben retenerlos a través de roles flexibles y basados en proyectos. Esto puede incluir:

  • Funciones de asesoramiento estratégico en iniciativas críticas
  • Programas de mentoría para facilitar la transferencia de conocimiento
  • Tareas de liderazgo a corto plazo para guiar a los nuevos ejecutivos

Al adoptar estas estrategias, las empresas pueden convertir la disrupción del liderazgo en una ventaja competitiva. Las organizaciones que apoyen la fluidez profesional, fomenten la colaboración intergeneracional y retengan el conocimiento institucional serán las mejor posicionadas para el éxito a largo plazo.

Proyectando el futuro de la fuerza de trabajo

16 Apr 2019

Las empresas y los trabajadores no podrían estar más de acuerdo sobre un punto: se necesita hacer más para adquirir las habilidades necesarias para enfrentar un futuro que se está transformando producto de la tecnología.

Sin embargo, a pesar de ese reconocimiento común, un nuevo informe de The Adecco Group y Boston Consulting Group, revela que ni los empleadores ni las personas están haciendo lo suficiente para prepararse para un futuro en el que muchos trabajos cambiarán y algunos desaparecerán por completo.

El informe, “Future-Proofing the Workforce: acelerando la adquisición de habilidades para igualar el ritmo del cambio”, refleja los resultados de las encuestas aplicadas a 4,700 trabajadores en nueve países, alternadas con entrevistas en profundidad realizadas a  líderes ejecutivos.

La investigación revela la preocupante brecha que existe entre lo que las empresas y los trabajadores saben que deben hacer y lo que realmente están haciendo para adquirir las nuevas habilidades necesarias para mantenerse al día con el implacable impacto de la tecnología.

«Lo que se necesita es un cambio de mentalidad», señaló Judith Wallenstein, socia principal de BCG y coautora del informe. «Necesitan adaptar un enfoque más flexible, estableciendo un camino para mejorar / adaptar las habilidades requeridas bajo circunstancias cambiantes».

El informe encontró que los trabajadores son muy conscientes del impacto de la tecnología en sus tareas y, en consecuencia, de la obligación de adquirir nuevas habilidades para satisfacer las demandas futuras de la fuerza laboral. Casi nueve de cada diez trabajadores encuestados (89%) creen que sus quehaceres cambiarán en algún momento durante sus carreras, ya que la inteligencia artificial, la automatización y la digitalización transformarán su naturaleza.

Una cuarta parte de los encuestados cree que algunos aspectos de sus trabajos cambiarán cada dos o tres años y otro 10% cree que lo hará constantemente, lo que dificultará mantenerse al día. Solo el 11% cree que sus trabajos no cambiarán en absoluto.

“En términos de hacer frente a la transformación del mundo del trabajo, la preparación y el aprendizaje permanente son esenciales”.

ALAIN DEHAZE CEO, EL GRUPO ADECCO

Como resultado, podemos observar que los trabajadores tienen hambre de adquirir nuevas habilidades: el 87% de los encuestados en los nueve países han considerado adquirir nuevas habilidades. Los trabajadores más jóvenes (de 18 a 24 años de edad), que creen que verán un cambio regular en la naturaleza de sus trabajos, son más optimistas acerca deadquirir nuevas habilidades que los trabajadores de más edad (de 45 a 64 años), que ven menos cambios futuros en sus trabajos.

Además, los empleadores parecen estar plenamente conscientes del desafío que enfrentan al volver a capacitar a los empleados para cumplir con las demandas futuras del trabajo. Sin embargo, no siempre están ofreciendo las oportunidades necesarias para lograr sus aspiraciones de mejora / calificación.

Los encuestados creyeron de forma abrumadora ser los principales responsables de adquirir nuevas habilidades; casi dos tercios (62%) reconocieron que deben trazar su propio curso de habilidades futuras. Sin embargo, al mismo tiempo, los trabajadores continúan mirando a sus empleadores para crear las oportunidades de re-capacitación. Casi seis de cada 10 encuestados creen que los empleadores deberían ser responsables de desarrollar oportunidades de capacitación, mientras que el 46% cree que sus empleadores deberían proporcionar la capacitación.

Esos resultados muestran sin duda que los empleadores tienen un papel que desempeñar para ayudar a sus empleados a lograr sus necesidades de mejora / calificación.

«En términos de hacer frente a la transformación del mundo del trabajo, la preparación y el aprendizaje a lo largo de toda la vida son esenciales», dijo Alain Dehaze, CEO de The Adecco Group. «El informe subraya la importancia de que las empresas, los individuos y los formuladores de políticas se unan para enfocarse más en la empleabilidad y el aprendizaje de por vida».

¿La batería de resiliencia de su empresa se encuentra vacía? 5 pasos para recargarla

16 Nov 2020

Cara Danielson,  SVP, Leadership Development Programs, LHH

De todas las cosas que hemos aprendido durante la pandemia global del COVID-19, una de las lecciones más difíciles podría ser que estamos luchando contra más de una pandemia. Junto con el virus, el mundo está sufriendo una profunda escasez de su resiliencia colectiva.

Junto con las infecciones del nuevo coronavirus, el mundo está sufriendo a través de una pandemia de agotamiento emocional y psicológico que está produciendo problemas generalizados de salud física y mental, hasta un aumento  del suicidio. Lo más alarmante es el hecho de que muchas de las personas que creemos que son las más resistentes a este tipo de estrés son las personas que más sufren.

Los médicos y las enfermeras en particular están luchando para soportar el estrés implacable de la pandemia. En septiembre, una encuesta  realizada a miles de profesionales de la salud en 60 países encontró que más de la mitad reportaron un agotamiento emocional sustancial al tratar con la pandemia COVID-19. Resultados como ese llevaron a la Organización Mundial de la Salud a emitir una  directiva en la que se advirtió a las autoridades sanitarias que vigilaran de cerca la salud mental de los trabajadores sanitarios, en particular cuando el COVID-19 puede aumentar la caída.

En un nivel, es fácil entender cómo y por qué los profesionales de la salud estarían entre los más afectados. Literalmente sirven como una delgada línea blanca que está tratando de contener la propagación del COVID-19. Pero de nuevo, también han recibido una educación y un entrenamiento significativos, todos orientados a hacer que sean “superhéroes” de la resiliencia. 

La pandemia mundial del agotamiento emocional entre los trabajadores sanitarios está ayudando a revelar un importante concepto erróneo sobre la resiliencia: no es, ni siquiera en las personas más firmes, un recurso infinito.

La resiliencia es una de las cualidades más deseadas en los negocios hoy en día

En el mundo de los negocios, la resiliencia es una cualidad muy deseada tanto para los líderes como para las personas que dirigen. Tiende a funcionar como una etiqueta catch-all que describe a los trabajadores que son ingeniosos y capaces de recuperarse rápidamente de eventos estresantes.

La resiliencia se considera una cualidad clave en el liderazgo porque está estrechamente asociada con conceptos como la Inteligencia Emocional y el Pensamiento Ágil. Ambas filosofías básicas de liderazgo dependen de individuos que son independientes, decisivos y capaces de predicar con el ejemplo. Estas son las cualidades que definen la resiliencia en un contexto empresarial.

Sin embargo, a medida que los expertos en desarrollo de liderazgo han estudiado la resiliencia en un contexto empresarial, se dieron cuenta de que se manifiesta de varias otras maneras que tal vez son más sutiles. Cualidades como la franqueza, el ingenio, la humildad y la empatía, todas estrechamente asociadas con el equilibrio y el pensamiento ágil, ahora se consideran cualidades fundamentales del líder resiliente.

Sin embargo, en todas esas discusiones, hay poca discusión sobre las fuerzas que realmente erosionan la resiliencia. 

La batería de resiliencia

La mayoría de las organizaciones, cuando consideran la resiliencia de sus líderes o mano de obra, tienden a hacerse las mismas preguntas sobre acciones: quién la tiene y cómo pueden obtener más de ella. Además, quieren saber si pueden capacitar a su gente para que sea más resiliente, o si es una cualidad que debe ser reclutada en una organización desde un grupo de talentos externo.

Pocas organizaciones, sin embargo, consideran cuestiones como la cultura y el entorno laboral en sus deliberaciones sobre la resiliencia. El hecho que a menudo es pasado por alto, es que los lugares de trabajo tóxicos, con liderazgos tóxicos pueden erosionar la resiliencia, incluso en las personas más fuertes y capaces.

La resiliencia es como una batería. Para mantener una carga completa, debe mantenerse correctamente y recargarse periódicamente. Utilice la batería de resiliencia demasiado tiempo en un entorno que es duro e inoportuno, y eventualmente se agotará y perderá energía. La resiliencia se puede recargar a través de prácticas de desarrollo, descanso y bienestar.

Un buen ejemplo de esto se puede encontrar en nuestro ejemplo de los trabajadores de la salud. Sería fácil atribuir a la pandemia actual la disminución de la salud mental y física en ellos. En realidad, el bienestar emocional y mental de los trabajadores sanitarios ha sido una preocupación durante muchos, muchos años. 

En enero, el National Physician Burnout & Suicide Report para 2020, un proyecto anual del sitio de información de atención médica global Medscape, encontró que el 42 por ciento de los médicos encuestados en los Estados Unidos se sentían en burnout por “largas horas, una carga de trabajo abrumadora y una falta de apoyo” de sus empleadores. La encuesta, una instantánea de la profesión médica estadounidense antes de COVID-19, también descubrió que una cuarta parte de los encuestados tenía pensamientos suicidas. El informe señaló que investigaciones previas han demostrado que entre 300 y 400 médicos estadounidenses se suicidan cada año.

Aunque la resiliencia de los profesionales de la salud es particularmente vulnerable a la erosión de las condiciones de trabajo estresantes, la misma dinámica se puede ver en casi todos los lugares de trabajo, independientemente de la industria, sector o profesión. Para las organizaciones que desean mejorar o mantener la resiliencia de sus empleados, es esencial realizar un diagnóstico completo e introducir medidas correctivas tan pronto como sea posible. 

Los signos de alerta temprana de la erosión de la resiliencia y qué hacer al respecto

El primer paso es determinar si su organización tiene una batería débil de resiliencia. La buena noticia es que la mayoría de las evaluaciones psicométricas existentes pueden proporcionar una instantánea relativamente precisa de la resiliencia individual y organizativa. Estas evaluaciones se pueden aplicar en una variedad de momentos de carrera fundamentales: incorporación, promociones y oportunidades de liderazgo, asignaciones de expatriados y asignación prioritaria de proyectos. 

Sin embargo, de manera más continua, hay una serie de cosas que las organizaciones deben buscar y abordar de manera urgente para recargar las baterías de resiliencia de sus empleados:

1.Obtener feedback. En pocas palabras, no sabrás si hay un problema si no le preguntas a la gente cómo están aguantando. Las encuestas de participación pueden ser un importante sistema de alerta temprana para un déficit de resiliencia. Sin embargo, hay otros instrumentos psicométricos, como la  Escala de Resiliencia Connor-Davidson, que pueden medir específicamente la resiliencia individual de un grupo de empleados.

2.Mantenga una estrecha vigilancia de los signos de advertencia de resistencia decreciente. Los lugares de trabajo psicológicamente inseguros son casi invariablemente escenario de altos niveles de dimisiones, ausentismo y licencia por enfermedad. Estas métricas, tomadas en conjunto, proporcionan evidencia inequívoca de que las condiciones de trabajo básicas están agotando la resiliencia de su gente.

3.Esté atento a los empleados que se empujan demasiado duro. ¿Su gente aplaza constantemente su TDF o responde correos electrónicos de trabajo durante el tiempo libre en noches, fines de semana y días festivos legales? Estos son signos reveladores de los empleados que eventualmente agotarán sus baterías de resiliencia. Nadie, ni siquiera los mejores intérpretes más duros, puede ignorar el equilibrio entre la vida laboral y personal y seguir siendo resiliente.

4.Promover un lugar de trabajo psicológicamente seguro y saludable. Incluso las personas más resilientes eventualmente perderán su capacidad de adaptarse, perseverar y recuperarse si su lugar de trabajo se caracteriza por una mala comunicación, conflictos internos, políticas de oficina desenfrenadas, liderazgo deficiente y ausencia de equilibrio entre la vida laboral y familiar.

5.Preste especial atención al liderazgo. Las encuestas de compromiso muestran que la razón principal por la que las personas abandonan las organizaciones es para escapar del liderazgo malo o tóxico. Debe aplicar una lente enfocada y explícita a la calidad del liderazgo en su organización para asegurarse de que sus líderes no están sometiendo a los empleados a negligencia, demandas de trabajo irrazonables, acoso sexual y abuso emocional.

Es importante tener en cuenta que una transfusión de nuevos empleados o líderes no puede, por sí sola, mejorar la resiliencia de una organización con un ambiente particularmente tóxico. Incluso los nuevos empleados y líderes más seguros y capaces, eventualmente drenan sus baterías de resiliencia cuando se enfrentan a un lugar de trabajo poco amigable. 

Las organizaciones pueden tomar medidas para ayudar a desarrollar y mantener las habilidades de resiliencia tomando el tiempo para evaluar la cultura, los líderes y las personas. Una vez identificados los eslabones débiles, será esencial proporcionar herramientas prácticas para aumentar la resiliencia en quienes puedan necesitarla y restaurar la resiliencia en aquellos que pueden haber agotado sus baterías en los primeros días de la pandemia.