Una mirada global sobre uno de los principales desafíos actuales del mercado laboral chileno realizó el abogado y cientista político de la Pontificia Universidad Católica, Andrés Madrid, en el LHH Trends Trabajador Migrante, realizado en la oficina corporativa de Lee Hecht Harrison Chile.
La charla contó con la asistencia de más de 30 candidatos, clientes y empresas relacionadas con la gestión de recursos humanos y en ella, Andrés Madrid, Alumni y actual Jefe de Relaciones Laborales y Compensaciones de Virutex Ilko, abordó las principales temáticas que enfrentan los migrantes en su incorporación al mercado laboral chileno.
Inmigrantes y su acceso al trabajo
Según señaló Madrid, una de las principales falencias con las que se encuentran los extranjeros en Chile es la legislación que regula su ingreso al mercado laboral. Este elemento determina que las empresas sólo puedan contratar un 15% de mano de obra foránea, lo cual genera problemas críticos en sectores como turismo, hotelería y entretención.
Asimismo, esto impacta a otras empresas intensivas en la contratación de mano de obra operativa y que mantienen relaciones activas con empresas contratistas (minería, agricultura, operaciones, distribución, entre otros). Según comentó Hernán Cabezas, asistente al evento y Gerente de Relaciones Laborales de Soprole, las empresas contratistas enfrentan el desafío de mantener al día los papeles de sus trabajadores migrantes para garantizar la salud ocupacional de sus equipos y el cumplimiento de las normas de seguridad que exigen las empresas mandantes.
Finalmente, durante el desarrollo del LHH Trends, Andrés Madrid, presentó una radiografía de los países de origen de los migrantes en Chile, destacado que 139.361 de ellos son peruanos, 63.481 colombianos, 55.185 argentinos y 47.110 bolivianos. Un caso llamativo expuesto en la jornada fue el de los migrantes haitianos, quienes tuvieron un incremento de 281% en Chile entre 2013 y 2015, pasando de 5.500 a casi 16.000.
El evento culminó con una instancia de conversación entre el expositor y los participantes, en la cual se debatió sobre casos de contratación de mano de obra migrante en empresas de transporte naviero, tecnología y minería.
Un estudio
global de LHH arrojó que el 82% de las organizaciones cree que el desarrollo de las
mujeres debe ser un tema crítico e importante para su organización y de ese
porcentaje, el 28% se mostró insatisfecho con la capacidad de su organización
para impulsar dicho progreso. Estas fueron las cifras preliminares que arrojó
el estudio en el marco del programa Elevating Women In Leadership (EWIL),
que hemos presentado en diferentes encuentros y en distintos países.
Esta
mañana 122 líderes de diferentes áreas y sectores, se reunieron en torno al
desafío de desarrollar el liderazgo femenino, en un encuentro facilitado por Carolina
Guerino, Director de Talento y Transformación de LHH, quien junto con el equipo EWIL, abordó tres dimensiones:
Oportunidades
que surgen de identificar las practicas que se transforman en obstáculos.
Posibilidades que
surgen de tener claridad respecto donde está la contribución de valor.
Buenas prácticas
respecto de cómo articular adecuadamente los cambios movilizándonos desde un
liderazgo táctico con orientación estratégica, desde donde podamos diseñar el
futuro que queremos.
También fueron
considerados aquellos obstáculos frecuentes para ser visibilizadas como
estratégicas dentro de la organización:
Realizar demasiadas tareas al mismo tiempo,
perdiendo el foco.
Mantener un control exhaustivo (exceso de
control).
Fallar en la ejecución.
Evitar el riesgo.
Explicando
cada uno de esos puntos, el trabajo se centró en desarrollar y responder:
¿Cuáles
de estos obstáculos te plantea un desafío?
Determinando
y compartiendo estrategias para superar los obstáculos.
Todo
para analizar a continuación, cómo añadir valor estratégico listando las tareas
a desarrollar:
Explicando la estrategia.
Priorizando el objetivo y planeando el trabajo.
Delegando.
Desarrollando futuros líderes.
Revisando el trabajo y garantizando la calidad.
Gestionando el cambio.
Respaldando a tu equipo.
Compartiendo ideas.
Para
finalizar evaluando objetivos de desarrollar trabajo de gran valor, de poco
valor y nuevo valor. El ejercicio generó una conversación entre las asistentes
que explicaron sus posturas y experiencias, para abordar luego el cómo decir “no”
estratégicamente a lo de poco valor.
Todas
las participantes fueron invitadas a dar continuidad en el desarrollo de su
liderazgo pasando a la acción con un plan de desarrollo, compartiendo sus
objetivos con su jefe y aplicando deliberadamente una de las estrategias
comentadas y aprendidas hoy.
Fotos evento EWIL (Elevating women in leadership), octubre 2019
Después de que mi
avión aterrizó en Singapur, no pasó mucho tiempo para poder observar a las
líneas del frente de batalla que ese país había dispuesto en luchar contra el
COVID – 19.
Era la primera
semana de marzo y estaba llegando a un país que tenía 112 casos confirmados de
Coronavirus. Ese contexto hacía del viaje un desafío y me mostraba cómo era
realmente el liderazgo en medio de una crisis.
Al pasar por el control migratorio del terminal, todos los pasajeros eran
sometidos a un control de temperatura, el cual era realizado por un nuevo
escáner con inteligencia artificial desarrollado de manera asociativa entre la
agencia de salud de Singapur y una compañía local llamada KroniKare.
La
compañía modificó una tecnología existente para crear un escáner que pudiera
medir con precisión las temperaturas anormales de los pasajeros en desembarque.
Este hecho es clave para detectar una posible infección COVID-19, sin necesidad
de generar largas filas para ponerle un termómetro en la frente a las personas.
También es más seguro para los trabajadores sanitarios porque significa que no
tienen que entrar en contacto físico para realizar su trabajo.
Por
su proximidad con China, zona cero de esta pandemia, no es de extrañar que el
Covid – 19 esté presente en Singapur. Cuando se piensa en la magnitud de la
amenaza, la respuesta de este país es verdaderamente notable.
Cuando
estaba en ese lugar visitando a nuestros clientes y conversando con ellos sobre
sus estrategias para enfrentar esta crisis, no podía dejar de impresionarme
cómo esta pequeña nación insular había sido capaz de poner en marcha sus
políticas para atacar la propagación del virus.
Este
Estado de seis millones de personas ha sido citado por muchas fuentes como uno
de los países mejor preparados ante el brote Covid – 19. Lo han demostrado a
través de su diligencia, transparencia y capacidad de entregar una respuesta
médica con agilidad.
Considere lo siguiente: todos
los días el gobierno envía un boletín a sus trabajadores a través de mensajería
SMS, entregando la actualización de nuevos casos e indicando las medidas que se
están tomando para prevenir cualquier propagación adicional de la enfermedad.
Esto es una muestra sobre la entrega de una comunicación clara y eficaz que
muchas organizaciones deberían emular.
El gobierno singapurense no es
el único que muestra un verdadero liderazgo frente a esta crisis. Muchos
clientes de LHH con los que me reuní en ese país también han introducido
medidas simples y decisivas para controlar la propagación del virus. Algunos
han instalado vigilantes que impiden que los trabajadores abandonen el piso del
edificio de oficinas donde se encuentran sus escritorios. Otros tienen horarios
de trabajo escalonados para que sólo la mitad de los empleados estén en la
oficina, mientras el resto trabaja en casa.
Y los planes de viaje se han
reducido drásticamente. Muchas de las organizaciones con las que me reuní simplemente
han cancelado todos los viajes de negocios para proteger a sus empleados y
también para garantizar que no queden atrapados por cuarentenas en otros
países. Un colaborador de The Adecco Group, nuestra empresa matriz, había
visitado recientemente China por negocios. En un vuelo posterior a la India, él
se enteró de que todos los visitantes entrantes que habían estado recientemente
en China se enfrentarían a una posible cuarentena. Este empleado aterrizó y
encontró un vuelo a casa por lo que no tuvo que intentar salir del aeropuerto. Fue
una llamada muy cercana.
Sumando estas experiencias juntos, obtuve una nueva perspectiva sobre la
importancia de un liderazgo eficaz. Escribí sobre esto recientemente en nuestra
revista trimestral Transformation Insights, cuando animé a otros líderes
empresariales a hacer la mejor preparación posible frente a una próxima
recesión para evitar que estén luchando cuando ésta llegue. Es esperable que
las empresas que realizaron este ejercicio a conciencia hoy se encuentran mejor
preparadas para hacer frente al impacto del Covid – 19.
En efecto, la mayoría de los observadores económicos creen que el Coronavirus
acelerará la llegada de la próxima recesión. En algunos países del mundo esto
ya es una realidad. El crecimiento económico se ha desacelerado drásticamente o
se ha evaporado por completo. Algunas organizaciones se están reduciendo. Otras
están cayendo y cerrando sus puertas.
Cuando
ese es el escenario, la gestión de crisis es la prueba definitiva de liderazgo.
¿Estás preparado para los desafíos que vendrán? ¿las
personas están ocupando las posiciones correctas para ayudarte a manejar la
crisis? ¿Estás preparado para tomar decisiones de forma rápida y asertiva? Ya
sea por un brote viral que está cerrando fronteras e impactando las cadenas de
suministros, o por una recesión económica, el desafío y las soluciones son
realmente las mismas.
Obviamente
no soy médico pero puedo decirles que la prescripción para una respuesta eficaz
ante el Covid – 19, es idéntica a lo que deben hacer las organizaciones para
prepararse frente a una recesión: planificar las contingencias con mucha
antelación a la crisis real, comunicar de forma clara y concisa qué están
haciendo los líderes al respecto y mostrar cómo los equipos se verán afectados
Tome estas buenas
prácticas de liderazgo y conversemos una vez que el virus haya sido controlado.
El futuro del aprendizaje: conectar personas con trabajos que necesiten personas
Fue una de esas historias que puso en escena el estado actual del mercado laboral.
El New
York Times recientemente escribió sobre una mujer que había estado buscando
trabajo a tiempo completo desde que fue despedida de su rol como gerente de
producción en una agencia de publicidad, en marzo de 2016.
En tres
años había solicitado más de 500 empleos diferentes.
Mientras
buscaba el escurridizo trabajo a tiempo completo, había utilizado parte de su
tiempo en tomar un curso de gestión de proyectos en una universidad, pero, pese
a ello, en los últimos tres años solo se había topado con contratos a plazo
fijo.
Me
pareció llamativo que alguien con una sólida experiencia laboral y que había
hecho intentos legítimos por mejorar sus habilidades, no pudiera encontrar un
trabajo a tiempo completo. Esto, en una época en la que se nos dice que hay una
escasez mundial de trabajadores calificados.
Sin
embargo, cuando lo pensé detalladamente, me di cuenta que la escasez global de
habilidades no está relacionada con la falta de trabajadores calificados. En
realidad, se trata de nuestra incapacidad colectiva para conectar el
aprendizaje con las oportunidades laborales emergentes. El resultado es que
tenemos un desajuste que deja a las organizaciones sin los colaboradores
calificados que necesitan y a los trabajadores talentosos y motivados sin
oportunidades laborales significativas y sostenibles.
El
punto es que los enfoques tradicionales de aprendizaje (programas obligatorios
o voluntarios en un aula formal) no han demostrado ser efectivos. Mientras, los
enfoques más informales, donde los estudiantes tienen el control del proceso de
aprendizaje y los resultados han mostrado ser prometedores, no han logrado
hacer mella en la escasez de habilidades futuras.
El problema con las formas de aprendizaje tradicionales es que carecen de un enfoque estratégico. Las empresas generalmente ofrecen a los colaboradores oportunidades para aprender cosas que les ayudarán a mejorar el trabajo que están haciendo. Raramente, al parecer, ofrecen oportunidades para que los colaboradores aprendan cosas que los ayudarán a ocupar los trabajos del futuro.
En
efecto, muchas organizaciones consideran que sus fuerzas laborales son reemplazables
en lugar de verlas como recursos renovables. Estas compañías aún creen que
pueden contratar para cubrir sus necesidades de nuevas habilidades. Sin
embargo, la realidad es que la escasez mundial de trabajadores con esas
habilidades futuras hace que sea imposible salir y comprar a dichas personas en
el mercado.
Para
complicar más las cosas, las generaciones jóvenes exigen un enfoque
completamente nuevo para aprender y recopilar información. Ellos no leen los
periódicos ni ven las noticias por la noche. Tienen muchas ganas de aprender,
pero no quieren sentarse en un aula. Quieren usar la tecnología como un mecanismo
para el aprendizaje enfocado y con propósito.
El aprendizaje debe estar directamente conectado a trabajos reales
LHH
recientemente patrocinó un almuerzo en la ciudad de Nueva York para coincidir
con el World Business Forum (WBF). Nuestro orador destacado en el almuerzo fue
Ian Williamson, decano de la Escuela de Negocios y Gobierno de Wellington, en
la Universidad de Victoria, Nueva Zelanda, y un orador destacado en el WBF.
En
su discurso de almuerzo, Williamson planteó una serie de preguntas a los
líderes empresariales reunidos para ayudarlos a construir una fuerza laboral de
futuro. La primera, y quizás la más importante, fue: «¿conoces las
habilidades que tu organización necesitará para impulsar la innovación y la
estrategia comercial?». Luego, Williamson nos contó una historia sobre el
trabajo que hizo con Nestlé en Malasia y Singapur.
Después
de décadas de dominar la industria de bebidas en esa zona, una empresa local emergente
desarrolló productos nuevos y atractivos que erosionaron la sólida
participación de mercado que tenía Nestlé en ese lugar. El problema para la
multinacional era que este nuevo competidor estaba muy arraigado en la cultura
local de ambos países.
Por
el contrario, Nestlé basa su éxito en el marketing para comercializar su línea
de productos globales, sin apelar al sabor local.
Pese
a ello, en lugar de agitar la bandera blanca, Williamson señaló que Nestlé
comenzó a trabajar estrechamente con las escuelas de la zona para capacitar a
una nueva generación de trabajadores. El resultado fue generar una afluencia de
talento joven e innovador que ayudó a la compañía a liberar una nueva gama de productos
que pudieron recuperar la participación de mercado que habían perdido frente a
sus competidores locales.
Para
satisfacer la necesidad de habilidades futuras, las organizaciones exitosas
deben buscar primero en su grupo de talento existente.
El
capital humano debe ser visto como un recurso renovable, en lugar de un
componente que puede eliminarse y reemplazarse en un abrir y cerrar de ojos.
BAE Systems, uno de nuestros clientes en el Reino Unido, tiene un extenso programa de redistribución del trabajo que permite a los colaboradores calificados en un área de su operación obtener capacitación para asumir trabajos en otras áreas. Como contratista de defensa, BAE ha sufrido con el ciclo de contratación y despido impulsado por los diferentes proyectos. Cuando termina un contrato los trabajadores son despedidos, incluso cuando están contratando en otra área para cumplir con una adjudicación completamente diferente.
Para evitar este ciclo, BAE Systems desarrolló un programa que ofrecía capacitación intensiva para cualquier empleado que tuviera aproximadamente el 60 por ciento de las habilidades necesarias para realizar un trabajo diferente. Desde 2008, este programa permitió a la compañía redistribuir a más de 1.300 empleados, ahorrando más de £ 20 millones en costos de indemnización y transición de carrera. Además, consiguió retener 20,000 años de experiencia en la organización.
La
tecnología puede ayudar al aprendizaje pero no puede reemplazar el toque
humano.
Se
ha hablado mucho sobre si las personas están listas para la
«Uberización» de la educación. Esa es una idea interesante,
especialmente si sigues la lógica empleada por Uber.
La aplicación Uber no te
transporta, de por sí, de un lugar a otro. La aplicación Uber te conecta con
una persona con un automóvil que está dispuesta a transportarte de un lugar a
otro por una tarifa. La tecnología conecta a las personas para lograr un
objetivo valioso.
Tomemos esa misma ecuación para
pensar en la educación. Ya hemos intentado utilizar la tecnología para ofrecer
aprendizaje real con resultados mixtos. Sin embargo, en el futuro tendremos que
emplear la tecnología como un puente para conectar a las personas que desean
aprender con aquellas que pueden entregar conocimientos.
En LHH ya estamos experimentando
con tecnología que facilita la conexión entre las personas y los maestros,
entrenadores y mentores. Si duda esta es la clave para ayudar a los
trabajadores individuales a trazar el futuro de sus carreras y encontrar las
oportunidades de aprendizaje que les darán mejores oportunidades en un trabajo
sostenible.
Actualmente, no estamos haciendo
una buena labor en hacer coincidir a las personas que necesitan trabajos con
los trabajos que requieren habilidades de futuro. Pero, con un enfoque hacia el
desarrollo de mejores oportunidades de aprendizaje y un esfuerzo más decidido
en la conexión de las personas con esas habilidades, nos estaremos acercando.
