Dr. Mary-Clare Race, Chief Innovation and Product Officer, LHH

¿Qué está en la mente de los CHRO, ya que se enfrentan a las realidades de un mundo de trabajo post-pandemia?

Recientemente, LHH organizó una mesa redonda virtual con una docena de altos ejecutivos de RR.HH. de algunos de nuestros mayores clientes estratégicos. La reunión fue diseñada para identificar preocupaciones apremiantes en torno a la renovación y transformación de la fuerza de trabajo en estos tiempos peligrosos. Se trataron muchos temas obvios: el impacto del trabajo virtual; presiones para reducir el tamaño; incertidumbre sobre el momento de la reanudación de los negocios, y cómo mantener a las personas comprometidas.

Sin embargo, el tópico en común que atraviesa todos estos temas fue la cultura.

Antes del golpe de la pandemia, un grupo de CHRO como este habría centrado el debate en áreas como la gestión del talento, el desarrollo del liderazgo y la escasez de habilidades mundiales. Aunque siempre serán las principales preocupaciones para los ejecutivos de RR.HH. de más alto nivel, hay una mayor conciencia sobre la cultura y, en particular, el papel clave que desempeña en la definición de lo que hace una organización y cómo va a hacerlo.

Las preguntas que surgieron de nuestra reunión virtual fueron reveladoras. ¿Cómo puedo incorporar a mis líderes al cambio necesario para responder a las presiones pandémicas? ¿Cómo puedo desarrollar una mentalidad organizativa que vea a la fuerza de trabajo como un recurso renovable que debe cambiar para satisfacer oportunidades futuras? ¿Cómo puedo asegurarme de que los cambios que introduje, ahora sean sostenibles en el futuro?

Algunas organizaciones están decididas a hacer frente y responder a esas preguntas, incluso con el estrés añadido de la pandemia. Sin embargo, con demasiada frecuencia en el pasado los líderes empresariales sénior han perdido el vínculo crítico entre la cultura y el éxito. Se introducen iniciativas para construir mejores líderes, desarrollar carreras y proporcionar oportunidades para aprender, pero a menudo se descuida la cultura organizacional necesaria para garantizar que estos esfuerzos se vuelvan más duraderos y significativos.

Esta desconexión se enunciaba claramente en una encuesta de investigación de 2018 realizada por LHH en asociación con HR.com que proporciona una visión poderosa de cómo las organizaciones abordan la transformación de la fuerza de trabajo.

Nuestra encuesta -que capturó los conocimientos de más de 1.200 profesionales de recursos humanos en 20 países y una amplia franja de industrias＃ estableció que, si bien la tecnología es a menudo vista como el catalizador de la transformación, la cultura es el factor que determina si tiene éxito.

Por ejemplo, casi seis de cada 10 encuestados identificaron la categoría “avances en tecnologías digitales” como la fuerza impulsora de la necesidad de transformar la fuerza de trabajo. Eso no es sorprendente en sí mismo; con el rápido crecimiento de soluciones basadas en la IA y el aprendizaje automático, todos estamos tratando de aprovechar el poder de las nuevas tecnologías. En las industrias competitivas, nadie quiere quedarse atrás en la aplicación de las mejores herramientas disponibles.

Sin embargo, el 54% de los encuestados identificó la cultura como la mayor barrera para la transformación de la fuerza de trabajo. Eso tiene sentido en muchos niveles. Aunque puede ser complejo adquirir e implementar nueva tecnología, es en realidad más fácil que diseñar e inculcar una nueva cultura organizacional. En el contexto de cualquier transformación de la fuerza laboral, la cultura y la tecnología están completamente entrelazadas. No importa cuán poderosa sea la tecnología, la mentalidad de su fuerza laboral debe sincronizarse con los objetivos de la organización. Cuando hay una desconexión, uno tiene una fuerza de trabajo que puede ser resistente a la tecnología que sea introducido.

Otras barreras citadas en la encuesta respaldan esta noción de que la cultura determina en última instancia el éxito de una transformación de la fuerza laboral. Después de las preocupaciones generales sobre la cultura, los dos obstáculos más citados fueron la falta de disciplina en el enfoque de la organización para el cambio y los líderes mediocres que no son responsables. Ambos están íntimamente relacionados con cuestiones de cultura.

La conexión entre la cultura y la transformación de la fuerza de trabajo parece clara, aunque las soluciones para una organización que sufre de una cultura débil o mal definida no lo son. Como se demostró en la mesa redonda de LHH CHRO, incluso los mejores ejecutivos de RR.HH. pueden encontrarse luchando para encontrar respuestas cuando la cultura necesita una puesta a punto.

Hay algunas prácticas recomendadas de culturas potentes y enfocadas, extraídas de organizaciones exitosas, que vale la pena examinar.

Hacer que su organización sea “anti-frágil”

En su libro seminal de 2012, el erudito y autor Nassim Nicholas Taleb acuñó el término “anti-fragilidad” para describir un fenómeno donde un sistema, organismo u organización prospera frente a choques, volatilidad, errores profundos o ataques. Fundamentalmente diferente de la resiliencia y la robustez, Taleb teorizó que las organizaciones demuestran “anti-fragilidad” cuando pueden aprender rápidamente de las condiciones actuales y adaptarse de una manera que les permita aprovechar la volatilidad. En muchos sentidos, esta perspectiva se ha vuelto más relevante que nunca a medida que las organizaciones trazan un curso futuro en un mundo pandémico.

Aprender y fracasar rápidamente, adaptarse a las condiciones, encontrar las oportunidades ocultas en la adversidad: hay muchos ejemplos donde las empresas al borde del desastre regresaron, más grandes y mejores que antes. Como Toyota. En 2009, el fabricante de automóviles japonés se vio sacudido por el mayor retiro en la historia de la fabricación de automóviles y los problemas de la cadena de suministro que sacudieron los cimientos de la empresa. En 2013, sin embargo, Toyota era más grande y más rentable de lo que era antes de los retiros. Los funcionarios de la compañía acreditaron una cultura donde los empleados de toda la organización fueron adoctrinados en la rápida resolución de problemas. Las cadenas de fabricación y suministro fueron fijas, las ventas y el marketing cambiaron el nombre de la empresa, y el futuro fue una vez más brillante.

Forjar la responsabilidad en su cultura

En agosto de 2008, Maple Leaf Foods, una centenaria compañía canadiense de carne y alimentos de valor añadido, descubrió un brote de una bacteria mortal en una enorme planta de procesamiento con sede en Toronto. Antes de que todos los productos contaminados pudieran ser retirados, 57 personas enfermaron gravemente, 22 de las cuales murieron más tarde. Fue un escenario de pesadilla para la venerable compañía, que podría haberla llevado a su destrucción.

El presidente de Maple Leaf Foods, era Michael McCain. En las horas posteriores a la retirada de los alimentos, McCain tomó un papel principal en no sólo admitir los errores que la compañía de su familia había cometido en la gestión de la planta de Toronto, sino que con todo corazón y sin reservas pidió disculpas por las muertes y enfermedades que siguieron. En una serie de correos electrónicos enviados a todos los empleados de la empresa que más tarde fueron ampliamente publicados en los medios de comunicación, McCain se negó a culpar a las regulaciones gubernamentales o inspectores de alimentos, y asumió el manto de responsabilidad en nombre de la empresa. En una nota, en realidad le dice a los empleados que se negó a reunirse con los abogados de la empresa antes de hablar públicamente porque “aconsejan a las personas que no asuman la responsabilidad“.

El sentido personal de responsabilidad de McCain se acredita ahora como una razón principal por la cual la compañía de su familia sobrevivió a la crisis de los alimentos contaminados y continuó creciendo y prosperando. Incluso hoy en día, se les pide a McCain y otros ejecutivos de su empresa que vayan a escuelas de negocios de todo el mundo para hablar con los estudiantes sobre la esencia de la responsabilidad personal y organizativa.

Asegurarse de que Elvis esté en el edificio 

Bono, el icónico cantante principal de U2, ha tenido éxito como filántropo en gran parte debido a su capacidad para ganar una audiencia con los líderes más grandes y poderosos del mundo, y luego convencerlos de apoyar una serie de causas dignas. Y Bono no sólo está comerciando con su celebridad; a lo largo de toda una vida de pedir y ser rechazado por las cosas, ha desarrollado su propia teoría de las estructuras de poder y cómo se pueden convencer a cambiar.

En el libro de 2005 “Bono”, él le dice al autor y periodista, Michka Assayas, que antes de reunirse con cualquier organización nueva, hace dos preguntas. La primera es “¿quién pudo evitar que esto suceda?” para conocer a la gente que podría bloquearnos. La segunda pregunta es, “¿quién es el Elvis aquí?” En cualquier área siempre queremos saber ¿quién es el capo di tutti capi (los agentes de cambio) aquí? “.

Para generar cambio y cultivar apoyo dentro de una organización en particular, Bono señaló que es esencial desactivar a sus oponentes, al tiempo que se empodera a los agentes del cambio.

Conclusión

Muchas organizaciones se alejan de abordar las carencias culturales porque representan un problema enorme lleno de partes móviles y ninguna solución clara y fácil. En algunos casos, la cultura no se aborda porque es inconveniente para las organizaciones y sus líderes. En ambos casos, la falta de examen de la cultura organizacional y la confrontación de debilidades sólo sostiene los comportamientos y actitudes – inmadurez e ignorancia – que impiden que una empresa individual sea mejor.

Una empresa no puede ser definida simplemente por una serie de procesos. También es una cosa viva, que respira, con creencias, emociones y, – a veces, – puntos ciegos que su gente demuestra. Reconstruir o rejuvenecer la cultura puede ser el primer paso para crear una organización de mejor rendimiento. Y, a pesar de nuestros esfuerzos actuales, si aprendemos tanto como sea posible de ejemplos pasados y aplicamos las lecciones a los desafíos futuros, una crisis puede ser una excelente oportunidad para construir una cultura que se construya a largo plazo.

Jim Mitchell, President, LHH Canada 

Robert Hosking, SVP, Managing Director—Search Practices for LHH Knightsbridge

La pandemia ha provocado un cambio profundo en el mundo de los negocios. Pero incluso con todas estas perturbaciones sísmicas, los empleadores siguen reclutando y contratando a buenas personas para los trabajos importantes

En un reciente seminario web de la serie de conversaciones de LHH, una encuesta de pulso mostró que el 75% de las organizaciones están contratando actualmente y otro 10% planea contratar antes de finales de 2020. Sólo el ocho por ciento de las organizaciones consultadas dijeron que no tenían planes inmediatos de contratar.

Las tendencias actuales—aceleradas por las fuerzas pandémicas fuera de nuestro control— han cambiado las reglas del reclutamiento y la contratación, lo que requiere que las organizaciones se adapten y adopten nuevas prácticas para competir y triunfar en la futura guerra por el talento.

El entorno actual: a pesar de la pandemia las empresas siguen contratando

Una de las realidades más profundas de la pandemia es la forma en que las organizaciones se vieron afectadas de manera diferente. Algunas, como las aerolíneas y las cadenas hoteleras, vieron cómo se desintegraron los cimientos de sus planes de negocio. Otros, como los minoristas en línea y las plataformas de tecnología de la información, vieron un crecimiento enorme y urgente mucho más allá de todo lo que podrían haber anticipado.

Esto ha obligado a algunas organizaciones a reestructurar y reducir costos, mientras que otras se están expandiendo. Ese contraste ha creado algunas divisiones significativas en las estrategias de talento.

Algunos empleadores que han tenido que despedir o apartar a los empleados todavía necesitan contratar para los puestos esenciales, existentes y nuevos. Pero la preocupación por el futuro ha hecho que estos empleadores sean increíblemente cautelosos en sus decisiones de contratación. Esto ha dado lugar a un aumento de los niveles de aprobación antes de que se realicen las ofertas o en el aplazamiento indefinido de las decisiones de contratación por completo.

En el otro lado de la ecuación del talento, usted tiene organizaciones que enfrentan enormes aumentos en la demanda de sus bienes y servicios, lo que a su vez está desencadenando una necesidad de más talento. Las demandas están creciendo tan rápidamente, que estos empleadores están descubriendo que los procesos de reclutamiento y contratación que solían tomar meses deben completarse en semanas. 

Entonces, tenemos a las organizaciones que caen en algún lugar intermedio: hay suficiente incertidumbre de que las contrataciones a tiempo completo son riesgosas, pero suficientes señales positivas y de confianza para justificar algunas contrataciones. Estas organizaciones confían cada vez más en que los trabajadores en contratación (tiempo parcial) cubrirán las brechas urgentes mientras observan cómo evolucionan las condiciones de la pandemia.  

La competencia por los mejores talentos y los mejores puestos de trabajo sigue siendo feroz

Ha quedado claro que el dinámico mercado laboral que existe no ha hecho nada para cambiar algunas de las reglas básicas del juego de la gestión del talento. De hecho, los mejores talentos y los buenos empleos siguen siendo muy demandados.

Aunque no sin precedentes, los principales candidatos que están en el mercado del talento abierto probablemente tendrán que ordenar sus prioridades a través de múltiples ofertas de trabajo. Esto va a presionar a los empleadores para que identifiquen rápidamente a los candidatos preferidos para generarles ofertas. Los empleadores que duden descubrirán que es demasiado tarde para conseguir a los mejores candidatos.

El gran número de personas que buscan trabajo en este momento ha ejercido una enorme presión sobre los empleadores. Antes de la pandemia, no era inusual ver un promedio de 100 currículums por publicación. Ahora, muchos empleadores están viendo 300 o incluso 400 solicitudes para la misma publicación.

Esta avalancha de solicitantes, muchos de ellos sin calificar, es frustrante tanto para los empleadores como para los mejores candidatos. Para los empleadores, representa la carga de clasificar montañas de currículum. Para los candidatos, es el agravante de tener que esperar más de lo normal para recibir un reconocimiento de que la solicitud ha sido recibida.

Reinventar el reclutamiento y la contratación en la era de COVID-19

Por ahora, la mayoría de las organizaciones han tenido que adaptarse a la realización de las prácticas empresariales esenciales en un entorno virtual. Y aunque las videoconferencias y el uso compartido de archivos en la nube han sido un desafío para adoptar, no son las únicas pruebas de nuestra capacidad para operar virtualmente.

A pesar de que la flexibilización de las restricciones en algunas jurisdicciones está permitiendo interacciones cara a cara, hay un profundo impacto en la adquisición de talento, ya que la contratación, y la incorporación se están haciendo en gran medida de manera virtual.

La idea de reclutar, evaluar y contratar a alguien sin conocerlo en persona es un reto para muchos gerentes de contratación. Pero esa es la realidad en un mundo donde las oficinas todavía están en gran medida despobladas y los viajes de negocios siguen siendo desalentados.

Las empresas que encuentran el éxito en este nuevo mercado virtual de talento se dividen en dos categorías: aquellas que tenían prácticas de contratación e incorporación muy fuertes antes de la pandemia; y los forzados a adaptarse y mejorar rápidamente sus procesos pre-pandémicos.

Recientemente, LHH perfiló a Numeris, una empresa canadiense que había creado un proceso de incorporación virtual maduro antes del golpe de la pandemia. Mover su completo y galardonado viaje de incorporación de 100 días a un entorno completamente virtual fue más fácil porque el programa y los materiales de incorporación ya habían evolucionado. 

Las empresas que se basaban en programas menos estructurados, donde un paseo por la oficina para conocer al personal clave era el núcleo de la experiencia de incorporación, han debido lidiar con una lucha frenética para desarrollar la plataforma y la programación necesarias para apoyar la incorporación en un entorno virtual.

Cómo la pandemia ha expuesto una planificación de sucesión débil o inexistente 

Al igual que en el caso de la incorporación, las organizaciones que en gran medida no hicieron ninguna planificación de sucesión integral antes de COVID-19, están descubriendo que están realmente en desventaja ahora, cuando las jubilaciones anticipadas y el abandono en la C Suite están en un máximo histórico.

La pandemia ha convencido a muchos altos dirigentes de que deben reconsiderar sus carreras y muchos de ellos están optando por retirarse y acelerar sus planes de jubilación. Eso ha llevado a un aumento en el reclutamiento de ejecutivos, al mismo tiempo que ha presionado a las organizaciones para que pongan en marcha la planificación de la sustitución de líderes clave. También las expone al riesgo de brechas vulnerables en el equipo de liderazgo y una pérdida significativa de conocimiento por parte de los empleados que salen.

A medida que las empresas buscan transformar su negocio para mantenerse al día con un mundo en constante cambio, la demanda de líderes que poseen las capacidades para liderar esa transformación será fundamental.   

Un nuevo énfasis en la Diversidad e Inclusión 

Las organizaciones no sólo se enfrentan a la necesidad de un cambio urgente y transformador en el frente de la pandemia. En la actualidad hay más demandas hacia los empleadores por desarrollar proyectos inclusivos y diversos en sus prácticas de contratación y negocios. 

De alguna manera, esto es sólo una tendencia establecida antes de la pandemia. Más de la mitad de las empresas de S&P 500 ya cuentan con un director de Diversidad e Inclusión (D&I). 

La tendencia de contratación en D&I que vemos ahora se puede dividir en dos secuencias. Hay organizaciones que no tenían un alto nivel de liderazgo en D&I que están luchando por mejorar. Luego están aquellos que anteriormente tenían un líder de D&I pero ahora están buscando una nueva perspectiva y enfoque para mostrar un mayor progreso. De cualquier manera, es un buen momento para que los especialistas de D&I que estén buscando nuevas y emocionantes oportunidades de trabajo.

La pandemia ha causado una profunda agitación en la forma en que las empresas operan. Sus fuerzas de trabajo, las habilidades que necesitan y su enfoque de reclutamiento y contratación, se encuentran desafiados. Y mientras las organizaciones continúan evolucionando en respuesta a la “nueva normalidad” y reinventan su futuro, el reclutamiento y la contratación siguen siendo una preocupación constante y de primer nivel para las empresas de todos los tamaños e industrias.

Es imperativo considerar este contexto en el enfoque para reclutar y contratar. Las organizaciones que aprovechen la oportunidad de tener un nutrido mercado de talentos a disposición, estarán mejor preparadas para lo que está por venir.

Arne Hellmuth, Managing Director, Transformation Solutions, LHH

Es uno de los desafíos de planificación de la fuerza de trabajo más extraños y convincentes que he presenciado en el mercado laboral mundial: millones de trabajadores desplazados a causa de la pandemia del COVID -19, mientras, en simultáneo, se están creando millones de empleos nuevos y emergentes.

Las aerolíneas han sido castigadas pero los minoristas que están operando online están luchando para mantenerse al día con el aumento sin precedentes que están teniendo de los pedidos en este formato. Hoteles, restaurantes y bares se encuentran paralizados, pero la fabricación de una amplia gama de productos, como los equipos de protección personal y desinfectantes de manos, se ha disparado. Los empleos en el turismo se han evaporado en gran medida, pero el trabajo en áreas como la seguridad y la atención de salud están creciendo a un ritmo constante.

En este contexto, la pregunta que me seguía haciendo es si la industria del capital humano, las empresas y los expertos a los que recurren los empleadores en tiempos de cambio y crisis, están haciendo lo suficiente para llegar a las soluciones innovadoras necesarias para abordar este fenómeno laboral sin precedentes. Una cosa es segura: nuestras soluciones tradicionales pueden no ser suficientes.

Opciones como la transición profesional siempre van a ser un elemento crítico en el flujo de trabajadores. Incluso ahora, mientras los países avanzan hacia la reapertura segura y las empresas evolucionan sus modelos de negocio en respuesta a la crisis del COVID-19, la transición profesional  está lista para desempeñar un papel vital en la forma en que una organización puede apoyar a los trabajadores desplazados protegiendo la marca del empleador. Pero las condiciones únicas del mercado laboral de hoy exigen que desarrollemos formas más significativas de ayudar a los trabajadores y organizaciones a transitar esta crisis.

En LHH, vimos una oportunidad intrigante de explorar nuevas formas de construir un camino seguro y ordenado entre las empresas que necesitan eliminar temporalmente a los trabajadores y las organizaciones que necesitan contratar urgentemente. Lo único que sabíamos con seguridad al comienzo de nuestro proyecto, era que los intentos iniciales de igualar la oferta de mano de obra con la demanda se habían cumplido con resultados mixtos.

En marzo, CVS Health Corp., una de las empresas de farmacia y atención médica más grandes del mundo, anunció que necesitaba contratar a 50.000 nuevos empleados para ayudar a satisfacer el aumento en sus volúmenes de ventas creados en parte por la pandemia. Para obtener estas contrataciones, CVS se puso en contacto con empresas como Gap Inc., Delta Airlines y Hilton Worldwide Holdings, que se habían visto obligadas a despedir o desplazar a cientos de miles de empleados en todo el mundo. 

CVS ganó una publicidad positiva significativa por su gesto, pero no estuvo exenta de consecuencias inesperadas. Debido a la publicidad, CVS recibió más de 900.000 currículums para sus 50.000 aperturas. En una situación que requiere una respuesta ágil y acelerada, CVS creó un desafío de RR.HH. de enormes proporciones.

Lo que realmente necesitábamos para que esto sucediera era una forma de curar el movimiento de los empleados de una manera más deliberada y controlada. Lo que necesitábamos era un “Puente del Empleo”.

Conceptualmente, el Puente del Empleo sería un mecanismo que podría tomar a los trabajadores excedentes en una empresa para encontrarles empleo temporal en otra empresa, al tiempo que permitiría al empleador original conservar la capacidad de recordarlos cuando el negocio estuviera de vuelta. Es una idea bastante sencilla, pero la implementación tenía el potencial de ser bastante desafiante.

Diferentes países tienen diferentes demandas legales para reducir la fuerza de trabajo. En algunos lugares, es relativamente fácil el despido de un empleado o la reducción de su contrato, mientras en otras jurisdicciones, particularmente en Europa, los despidos y los permisos se complican con múltiples capas de protocolos jurídicos. Para hacer realidad el Puente del Empleo, tenníamos que encontrar una manera de mover a los trabajadores con todas las partes involucradas (el individuo, las empresas, los gobiernos y los sindicatos) que los podrían apoyar.

Parte de nuestra solución se encontró en Modis, un proveedor global de personal de TI, ingeniería, ciencias de la vida y soluciones, que opera dentro del Grupo Adecco. Trabajando juntos, ideamos un mecanismo para permitir que las empresas originarias con un exceso de oferta de trabajadores “presten” a su gente a Modis, suspendiendo efectivamente la relación contractual pero no cancelándola de manera definitiva. Modis contrataría a estos empleados para otras empresas que necesitaban expandir sus fuerzas de trabajo.

Es una solución sencilla y elegante donde todas las partes se benefician. Y ha marchado de buena forma desde lo teórico a la realidad. LHH y Modis acaban de completar un proyecto piloto con dos grandes empresas europeas que eventualmente conducirá a la migración de 6.000 empleados a través del Puente del Empleo. 

¿Cómo ha ido esto tan rápido de la teoría a la realidad? Un sencillo examen a los términos del Puente del Empleo muestra que las ventajas para los individuos y la empresa originaria son numerosas. 

En primer lugar, los empleadores pueden reducir su nómina sin tener que cubrir los costos adicionales de separación. Cuando muchas empresas han visto descensos drásticos y precipitados en los ingresos operativos, es fundamental encontrar la manera más rentable de reducir el número de empleados que proteja a los trabajadores y proteja a las empresas de la vulnerabilidad.

El Puente del Empleo también ofrece a los empleadores originarios el derecho de retirar a sus trabajadores cuando las empresas comiencen a volver a la normalidad. La retención de talento clave es una gran ventaja que da a las empresas afectadas por la pandemia la mejor oportunidad de volver a funcionar con normalidad, de la forma más rápida y rentable posible.

Los empleados individuales también pueden cosechar múltiples beneficios del Puente del Empleo. 

En última instancia, los trabajadores tienen la oportunidad de adquirir nuevas experiencias y habilidades trabajando en otra organización. Y bajo los términos del acuerdo con la empresa de destino, se garantiza que los empleados obtendrán salarios y beneficios comparables.

La pandemia COVID-19 ha transformado, en muchos sentidos, algunas de las suposiciones que hemos hecho sobre la planificación de la fuerza de trabajo en medio de una recesión económica. La industria del capital humano simplemente no puede ofrecer únicamente soluciones tradicionales cuando se enfrenta a desafíos no tradicionales. 

El Puente del Empleo es nuestra nueva solución para este desafío sin precedentes.

Después de tres años lejos del mundo corporativo, Shanthi Flynn sabía que estaba lista para dar un paso adelante en su carrera.

Como ex alta ejecutiva de algunas de las empresas más grandes e icónicas del mundo, incluyendo Ford Motor Co., The Boots Company y A.S. Watson Group, Flynn había tomado tres años de distancia para centrarse en su familia. No estaba claro cuándo o incluso si volvería al mundo corporativo.

Y entonces un día pronunció siete palabras que finalmente servirían como punto de inflexión en la evolución de su carrera profesional.  

“Mi hija mayor, que tenía tres años en ese momento, seguía mordiendo a su hermana menor en la cara”, recordó Flynn recientemente en un evento de la serie LHH Conversations. “Me encontré diciendo repetidamente: ‘Deja de morder a tu hermana en la cara’. No es algo que alguna vez pensé que estaría diciendo.

El deseo de regresar al mundo corporativo se estaba volviendo bastante fuerte. Sin embargo, Flynn admitió que no estaba claro que pudiera regresar a un trabajo de alto nivel en una gran corporación, algo que ella todavía quería. “Cuando tomé mi carrera, puse a prueba mi propuesta de valor”, dijo.

“Pensé: ‘Ahora tengo tres hijos, es difícil volver a un mundo separado de ellos’. Yo había sido utilizada para tomar decisiones rápidas y yo estaba segura. Estar fuera del juego durante tres años creó dudas en mi capacidad de regresar. Mi confianza tuvo una abolladura por primera vez en mi carrera”.

Inesperadamente, un cazatalentos la contactó para hablarle sobre un trabajo de alto nivel con Walmart Asia y en cuestión de meses volvió a su carrera una vez más. “Soy una firme creyente de que si tomas las decisiones correctas, eres competente en lo que haces y puedes contar tu historia de una manera convincente, entonces no importará si te tomas tiempo para hacer cosas diferentes”.

Flynn trabajaría cinco años para Walmart antes de salir por su cuenta como consultora de liderazgo estratégico. A principios de 2016, aceptó el cargo de directora de recursos humanos del Grupo Adecco en Zúrich. Hace dos años, volvió a su propia práctica de consultoría, con un enfoque en hablar y asesorar a ejecutivos y consejos, aprovechando su amplia experiencia en RR.HH., así como su liderazgo empresarial.

A través de su variada carrera de tres décadas como ejecutiva de RR.HH. y líder empresarial, Flynn indicó que aprendió muchas lecciones importantes sobre cómo manejar una carrera, cómo prosperar como mujer en lo que todavía es en gran parte el mundo de los negocios de un hombre y, por último, pero no menos importante, cómo una red bien estructurada es el mejor salvavidas en los puntos clave de una inflexión profesional.  

Cómo las mujeres pueden prosperar sin ceder a la tentación de ‘actuar más como un hombre’

Flynn comenzó su carrera en la planta de Ford Motor Company en Dagenham, un suburbio del este de Londres y un monumento seminal en la historia del derecho laboral del Reino Unido. Fue allí, en 1968, que 187 empleadas de Ford abandonaron el trabajo durante tres semanas. La huelga fue un catalizador de la Ley de Igualdad Salarial de 1970 que intentó prohibir el trato inequitativo entre hombres y mujeres trabajadores.

“Mi elección de unirme a Ford Motor Company en el Reino Unido fue probablemente mi opción más fundamental”, dijo Flynn. “Pasé casi 10 años allí; mis primeros tres años fueron en una planta de automóviles donde probablemente había unas 30 mujeres y unos 10.000 hombres. Así que, como pueden imaginar, era un entorno bastante dominado por los hombres”.

Aunque el ambiente era generalmente duro para las mujeres que trabajaban allí, Ford era una “empresa verdaderamente global que invirtió fuertemente en su gente”. Flynn fue capaz de moverse muy rápidamente a través de varios trabajos, que no sólo construyeron su currículum, sino que “me ayudaron a construir mi confianza”.

Las lecciones adquiridas de ser una de las pocas mujeres en una empresa dominada por hombres todavía resuenan hoy en día. “Como mujer, puedes ser dura y decisiva”, dijo. “Esos no son atributos masculinos. Sólo tienes que ser tú mismo. Si intentas copiar a todos los hombres de la habitación, no traes nada diferente a la mesa”.

Si aprendes algo en tu carrera, aprende a tomar las oportunidades

Flynn dijo que incluso con todos los mejores planes, nadie puede predecir completamente el curso de su carrera. Especialmente hoy en día, cuando tan pocas personas pasan toda su vida laboral con una organización. El truco para aquellas personas que quieren salir adelante es enfocarse intensamente en qué tipo de trabajo quieren tener, y luego buscar esas oportunidades para realizar ese sueño.

Eso significará utilizar una interpretación amplia de la “oportunidad”. No te dejes llevar por obtener un título en particular, o en la idea de que cada movimiento que hagas debe ser hacia arriba. Trate de evaluar el potencial en cada oportunidad, no importa lo improbable que pueda parecer en ese momento.

“Si quieres ser el CEO de una compañía Fortune 100, entonces tu trayectoria profesional debe ser mucho más deliberada”, dijo Flynn. “Necesitas saber todos los pasos que tienes que dar en ese viaje. Busca esos momentos oportunistas que te permiten tomar una decisión diferente o tomar un curso diferente”.

No importa a dónde vayas o lo que hagas, sigue construyendo tu red

Cuando Flynn fue por primera vez a Hong Kong en 2002 —siguió a su esposo que había recibido un puesto de profesor— admitió tener una enorme brecha en su red profesional. De vuelta en el Reino Unido, Flynn contó que había desarrollado una extensa red de contactos de alto nivel que buscaban y ofrecían apoyo.

En Hong Kong, sin embargo, era como empezar de nuevo. “No tenía absolutamente ninguna red en Hong Kong”, dijo. “Así que fui a un cazatalentos y le dije: ‘No estoy buscando trabajo, pero me gustaría saber quiénes son los mejores networkers de Hong Kong en mi espacio. En última instancia, el headhunter me ayudó a conectarme a una red con casi 200 personas”.

Después de desarrollar una nueva red, Flynn recalcó que se deben aplicar las mejores prácticas para permitirle sacar el máximo provecho a las personas que estaba conociendo. La parte superior de esa lista no se basaba únicamente en las conexiones realizadas a través de las redes sociales. 

“LinkedIn es una bendición y una maldición”, dijo. “Con las redes sociales, a veces puedes estar en contacto con personas y no estar realmente en contacto con las personas. Tienes que conocer gente y tener una conversación tangible para desarrollar una conexión de red. Ir a tomar un café o tratar de tener un teléfono o videollamada, para construir presencia”.

Después de construir presencia, es importante recordar también ser deliberado en lo que desea de su red. “Antes de llegar a tu red, hay que tener una idea de lo que quieres de ellos en términos de asesoramiento o incluso patrocinio. ‘Me gustaría trabajar para la empresa para la que trabajas´, ¿cómo hago eso? Debes tener algunas preguntas que necesitas responder”.

El mejor consejo que he recibido

Flynn señaló que una de las mejores partes del cultivo de una sólida red profesional es que usted esté expuesto a algunos consejos verdaderamente sabios. De todas las cosas que se le han dicho a lo largo de los años, Flynn dijo que el consejo de ser “valiente “, destaca.

“A veces, la gente piensa demasiado en las cosas. Tienes que pensar cuidadosamente en tus decisiones profesionales, pero siempre hay un elemento de salto, donde no puedes saberlo todo, no puedes reunir todos los hechos”.

Ahora que ha pasado de un papel operativo a un rol de asesoramiento y consultoría, Flynn dijo que todavía trata de practicar un enfoque audaz y valiente para su vida y carrera. Nunca dejará de aprender nuevas habilidades o desafiarse a sí misma. Su enfoque, como siempre, es ayudar a los demás a crecer.

“No creo que cambie nada sobre mi carrera”, dijo. “Muy rara vez miro hacia atrás. Aprende del pasado y siempre mira hacia adelante”.

Cara Danielson,  SVP, Leadership Development Programs, LHH

De todas las cosas que hemos aprendido durante la pandemia global del COVID-19, una de las lecciones más difíciles podría ser que estamos luchando contra más de una pandemia. Junto con el virus, el mundo está sufriendo una profunda escasez de su resiliencia colectiva.

Junto con las infecciones del nuevo coronavirus, el mundo está sufriendo a través de una pandemia de agotamiento emocional y psicológico que está produciendo problemas generalizados de salud física y mental, hasta un aumento  del suicidio. Lo más alarmante es el hecho de que muchas de las personas que creemos que son las más resistentes a este tipo de estrés son las personas que más sufren.

Los médicos y las enfermeras en particular están luchando para soportar el estrés implacable de la pandemia. En septiembre, una encuesta  realizada a miles de profesionales de la salud en 60 países encontró que más de la mitad reportaron un agotamiento emocional sustancial al tratar con la pandemia COVID-19. Resultados como ese llevaron a la Organización Mundial de la Salud a emitir una  directiva en la que se advirtió a las autoridades sanitarias que vigilaran de cerca la salud mental de los trabajadores sanitarios, en particular cuando el COVID-19 puede aumentar la caída.

En un nivel, es fácil entender cómo y por qué los profesionales de la salud estarían entre los más afectados. Literalmente sirven como una delgada línea blanca que está tratando de contener la propagación del COVID-19. Pero de nuevo, también han recibido una educación y un entrenamiento significativos, todos orientados a hacer que sean “superhéroes” de la resiliencia. 

La pandemia mundial del agotamiento emocional entre los trabajadores sanitarios está ayudando a revelar un importante concepto erróneo sobre la resiliencia: no es, ni siquiera en las personas más firmes, un recurso infinito.

La resiliencia es una de las cualidades más deseadas en los negocios hoy en día

En el mundo de los negocios, la resiliencia es una cualidad muy deseada tanto para los líderes como para las personas que dirigen. Tiende a funcionar como una etiqueta catch-all que describe a los trabajadores que son ingeniosos y capaces de recuperarse rápidamente de eventos estresantes.

La resiliencia se considera una cualidad clave en el liderazgo porque está estrechamente asociada con conceptos como la Inteligencia Emocional y el Pensamiento Ágil. Ambas filosofías básicas de liderazgo dependen de individuos que son independientes, decisivos y capaces de predicar con el ejemplo. Estas son las cualidades que definen la resiliencia en un contexto empresarial.

Sin embargo, a medida que los expertos en desarrollo de liderazgo han estudiado la resiliencia en un contexto empresarial, se dieron cuenta de que se manifiesta de varias otras maneras que tal vez son más sutiles. Cualidades como la franqueza, el ingenio, la humildad y la empatía, todas estrechamente asociadas con el equilibrio y el pensamiento ágil, ahora se consideran cualidades fundamentales del líder resiliente.

Sin embargo, en todas esas discusiones, hay poca discusión sobre las fuerzas que realmente erosionan la resiliencia. 

La batería de resiliencia

La mayoría de las organizaciones, cuando consideran la resiliencia de sus líderes o mano de obra, tienden a hacerse las mismas preguntas sobre acciones: quién la tiene y cómo pueden obtener más de ella. Además, quieren saber si pueden capacitar a su gente para que sea más resiliente, o si es una cualidad que debe ser reclutada en una organización desde un grupo de talentos externo.

Pocas organizaciones, sin embargo, consideran cuestiones como la cultura y el entorno laboral en sus deliberaciones sobre la resiliencia. El hecho que a menudo es pasado por alto, es que los lugares de trabajo tóxicos, con liderazgos tóxicos pueden erosionar la resiliencia, incluso en las personas más fuertes y capaces.

La resiliencia es como una batería. Para mantener una carga completa, debe mantenerse correctamente y recargarse periódicamente. Utilice la batería de resiliencia demasiado tiempo en un entorno que es duro e inoportuno, y eventualmente se agotará y perderá energía. La resiliencia se puede recargar a través de prácticas de desarrollo, descanso y bienestar.

Un buen ejemplo de esto se puede encontrar en nuestro ejemplo de los trabajadores de la salud. Sería fácil atribuir a la pandemia actual la disminución de la salud mental y física en ellos. En realidad, el bienestar emocional y mental de los trabajadores sanitarios ha sido una preocupación durante muchos, muchos años. 

En enero, el National Physician Burnout & Suicide Report para 2020, un proyecto anual del sitio de información de atención médica global Medscape, encontró que el 42 por ciento de los médicos encuestados en los Estados Unidos se sentían en burnout por “largas horas, una carga de trabajo abrumadora y una falta de apoyo” de sus empleadores. La encuesta, una instantánea de la profesión médica estadounidense antes de COVID-19, también descubrió que una cuarta parte de los encuestados tenía pensamientos suicidas. El informe señaló que investigaciones previas han demostrado que entre 300 y 400 médicos estadounidenses se suicidan cada año.

Aunque la resiliencia de los profesionales de la salud es particularmente vulnerable a la erosión de las condiciones de trabajo estresantes, la misma dinámica se puede ver en casi todos los lugares de trabajo, independientemente de la industria, sector o profesión. Para las organizaciones que desean mejorar o mantener la resiliencia de sus empleados, es esencial realizar un diagnóstico completo e introducir medidas correctivas tan pronto como sea posible. 

Los signos de alerta temprana de la erosión de la resiliencia y qué hacer al respecto

El primer paso es determinar si su organización tiene una batería débil de resiliencia. La buena noticia es que la mayoría de las evaluaciones psicométricas existentes pueden proporcionar una instantánea relativamente precisa de la resiliencia individual y organizativa. Estas evaluaciones se pueden aplicar en una variedad de momentos de carrera fundamentales: incorporación, promociones y oportunidades de liderazgo, asignaciones de expatriados y asignación prioritaria de proyectos. 

Sin embargo, de manera más continua, hay una serie de cosas que las organizaciones deben buscar y abordar de manera urgente para recargar las baterías de resiliencia de sus empleados:

1.Obtener feedback. En pocas palabras, no sabrás si hay un problema si no le preguntas a la gente cómo están aguantando. Las encuestas de participación pueden ser un importante sistema de alerta temprana para un déficit de resiliencia. Sin embargo, hay otros instrumentos psicométricos, como la  Escala de Resiliencia Connor-Davidson, que pueden medir específicamente la resiliencia individual de un grupo de empleados.

2.Mantenga una estrecha vigilancia de los signos de advertencia de resistencia decreciente. Los lugares de trabajo psicológicamente inseguros son casi invariablemente escenario de altos niveles de dimisiones, ausentismo y licencia por enfermedad. Estas métricas, tomadas en conjunto, proporcionan evidencia inequívoca de que las condiciones de trabajo básicas están agotando la resiliencia de su gente.

3.Esté atento a los empleados que se empujan demasiado duro. ¿Su gente aplaza constantemente su TDF o responde correos electrónicos de trabajo durante el tiempo libre en noches, fines de semana y días festivos legales? Estos son signos reveladores de los empleados que eventualmente agotarán sus baterías de resiliencia. Nadie, ni siquiera los mejores intérpretes más duros, puede ignorar el equilibrio entre la vida laboral y personal y seguir siendo resiliente.

4.Promover un lugar de trabajo psicológicamente seguro y saludable. Incluso las personas más resilientes eventualmente perderán su capacidad de adaptarse, perseverar y recuperarse si su lugar de trabajo se caracteriza por una mala comunicación, conflictos internos, políticas de oficina desenfrenadas, liderazgo deficiente y ausencia de equilibrio entre la vida laboral y familiar.

5.Preste especial atención al liderazgo. Las encuestas de compromiso muestran que la razón principal por la que las personas abandonan las organizaciones es para escapar del liderazgo malo o tóxico. Debe aplicar una lente enfocada y explícita a la calidad del liderazgo en su organización para asegurarse de que sus líderes no están sometiendo a los empleados a negligencia, demandas de trabajo irrazonables, acoso sexual y abuso emocional.

Es importante tener en cuenta que una transfusión de nuevos empleados o líderes no puede, por sí sola, mejorar la resiliencia de una organización con un ambiente particularmente tóxico. Incluso los nuevos empleados y líderes más seguros y capaces, eventualmente drenan sus baterías de resiliencia cuando se enfrentan a un lugar de trabajo poco amigable. 

Las organizaciones pueden tomar medidas para ayudar a desarrollar y mantener las habilidades de resiliencia tomando el tiempo para evaluar la cultura, los líderes y las personas. Una vez identificados los eslabones débiles, será esencial proporcionar herramientas prácticas para aumentar la resiliencia en quienes puedan necesitarla y restaurar la resiliencia en aquellos que pueden haber agotado sus baterías en los primeros días de la pandemia.