LHH Chile

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El CEO de Virgin, Richard Branson, comentó que la mayoría de sus emprendimientos habían nacido de las malas experiencias de servicio que él había experimentado. En el caso de Héctor Huitrón, esta reflexión fue el germen de la plataforma electrónica de pagos para prestaciones médicas Agile Reimbursement, cuyo objetivo es que los pacientes nunca tengan que cancelar más allá del copago y los médicos reciban instantáneamente el abono de la prestación.

15 Dec 2016

Entrevista Héctor Huitrón:

Agile Reimbursement es un emprendimiento que apuesta a mejorar la experiencia de usuarios y prestadores de servicios médicos.

El CEO de Virgin, Richard Branson, comentó que la mayoría de sus emprendimientos habían nacido de las malas experiencias de servicio que él había experimentado. En el caso de Héctor Huitrón, esta reflexión fue el germen de la plataforma electrónica de pagos para prestaciones médicas Agile Reimbursement, cuyo objetivo es que los pacientes nunca tengan que cancelar más allá del copago y los médicos reciban instantáneamente el abono de la prestación.

En efecto, Agile Reimbursement nace como un negocio financiero “ofrecido a pacientes que contratan prestaciones médicas ambulatorias, para recibir de forma inmediata sus beneficios, pagarle a los médicos instantáneamente e internamente tramitar sus reembolsos con Isapres, Fonasa y Compañías de Seguros”.

La idea de Huitrón es evitarles vivir a los pacientes las molestias que él experimentaba yendo a las Isapres a solicitar el rembolso de las consultas médicas particulares y el llenado manual de los formularios del seguro complementario. “Eso para mi era una pérdida de tiempo. Existe un sistema (I-Med), pero que no atiende las consultas privadas, sino sólo a médicos en convenio con Isapres. Detecté que había una necesidad insatisfecha y validamos que había un problema, ya que existen personas que habían perdido dinero por no reembolsar a tiempo, perder boletas u olvidarse de llenar el formulario del seguro complementario”, explica.

Motivación, ideas y asesoría

Agile Reimbursement nació de una inquietud que Héctor Huitrón venía cultivando hace años y que se activó luego de participar de un proceso de reestructuración en JP Morgan donde era Gerente de Desarrollo de Software para América Latina, empresa en la que . “Ahora es el momento, voy a emprender”, declaró este ingeniero en telecomunicaciones al iniciar su proceso de transición de carrera.

Participar en el programa de Outplacement de LHH le permitió contrastar ideas y recibir retroalimentación de su proyecto. “Es muy valioso de estar en programa la posibilidad de hacer networking para conocer posibles socios fundadores. Además el programa de outplacement me ha permitido contar con un lugar donde trabajar, la casa no siempre es un lugar adecuado y poder contar con un espacio adecuado ha sido muy útil”, opina.

Actualmente Agile Reimbursement se encuentra en una etapa temprana de desarrollo validando la solución en el mercado. “Mi principal cliente es el paciente, quien cancela una consulta médica y tiene Isapre, Fonasa o seguros complementarios de salud. Ellos son los que pagan por el servicio y hacia donde se encuentra dirigida mayoritariamente la propuesta de valor”, señala.

Este “factoring” de la salud está en etapa de validación de mercado, por lo que Héctor aconseja a otros emprendedores que se arriesguen, “si no funciona a la primera, en algún momento lo hará. Atrévanse, perseveren y no se sientan mal por hacer las encuestas necesarias. No hay experimento absurdo. Experimentar fue fundamental para obtener la validación del mercado y posteriormente acceder a financiamiento”.

Héctor Huitron

¿Eres táctica o estratégica?

19 Mar 2019

Por LHH Chile

¿Eres táctica o estratégica?

Las celebraciones entorno al día de la mujer (8 de marzo) abren un contexto ideal para reflexionar acerca del desarrollo de carrera de las ejecutivas que actualmente se encuentran trabajando por avanzar en sus objetivos profesionales.

Año tras año, las actividades que reconocen el aporte del mundo femenino van adquiriendo mayor relevancia y han ido posicionando el mes de marzo, como un espacio para discutir acerca del rol de la mujer en nuestra sociedad.

En este marco, Lee Hecht Harrison realizó el pasado viernes 15 de marzo el workshop “Ser estratégica y recibir el crédito” en el Club 50 (el Golf), recogiendo las investigaciones realizadas para el desarrollo del programa “Elevating Women In Leadership” (EWIL).

Una visión defectuosa

Al analizar en Estados Unidos -junto a MGR Research- una base de datos de 1.292 evaluaciones de desempeño de mujeres y un número equivalente en hombres, el equipo de investigación de LHH realizó un hallazgo de primera relevancia: las mujeres son percibidas como menos estratégicas en su desempeño ejecutivo.

Al ser evaluadas por sus jefes, las mujeres tuvieron mejores resultados que los hombres en 12 capacidades, no tuvieron diferencias en 7 y mostraron menor rendimiento en 3: capacidad de entender el negocio, capacidad de entender el área de finanzas y contar con un “big picture” del negocio (visión).

La pregunta que surge inmediatamente es ¿por qué las mujeres son percibidas de esta manera? y responder a esta interrogante es clave para aquellas profesionales que buscan ascender a roles senior en las organizaciones.

En Chile, la presencia de mujeres en el top management de las principales corporaciones es considerablemente baja. En una publicación reciente de El Mercurio, se expuso la información recopilada por la consultora Spencer Stuart respecto de la participación femenina en los directorios a nivel local. En nuestro país solo el 37% de ellos tiene al menos una mujer versus el 87% promedio a nivel mundial. Más elocuente aún es la inexistencia de una presidenta de directorio (a nivel mundial el promedio es de 8%) en las empresas que forman parte del IGPA.

Si pensamos que ser percibidas como “estratégicas” es un requisito básico para acceder al top management de las compañías, la investigación expuesta al comienzo de este punto posee un total asidero con lo que está sucediendo en las organizaciones a nivel local.

Las vallas que deben sortear las mujeres

La disrupción tecnológica y el cambio en el tipo de empresas que han cobrado relevancia en la nueva economía, elevaron el valor de la inclusión en la arquitectura organizacional. Por inclusión entendemos la necesidad de reflejar la diversidad social en los equipos, como una manera de conectarnos con los intereses de nuestros públicos objetivos. En este punto la presencia de mujeres en la gestión de las compañías es hoy un imperativo.

¿Sobre qué aspectos deben poner atención las mujeres? Una primera revisión caracteriza la gestión femenina bajo cuatro grandes áreas donde es necesario mejorar.

  • Sumergidas en la ejecución: normalmente la gestión femenina se caracteriza por estar íntimamente ligada al “hacer”, lo que para el análisis directivo representa un carácter más táctico que estratégico.

  • Multi-tasking: está característica de las mujeres es una gran ventaja que, explotada en exceso, puede asociarse a una pérdida de foco en la estrategia.

  • Mantener un control estricto: esta característica se asocia a la impecabilidad operacional y se encuentra íntimamente ligada a los dos puntos anteriores. Poner el foco en el control le resta energía/tiempo a la participación en el diseño estratégico.

  • Evitar el riesgo: durante el desarrollo del programa “Elevating Women In Leadership”, los equipos de LHH han podido comprobar que frente a una posición que requiere 10 habilidades y competencias, los hombres postulan cuando tienen 6 o 7 en promedio, mientras que las mujeres lo hacen con 9 o 10. La necesidad de cometer errores productivos se encuentra íntimamente ligada a la innovación y hoy las compañías requieren que sus equipos puedan tomar riesgos controlados para avanzar en sus proyectos. Por ello es necesario incorporar el riesgo a la gestión para poder influir de mejor forma en la estrategia de una organización.

Trabajar sobre estas cuatro barreras es un primer paso para poder mejorar la percepción “estratégica” y ponerla por sobre la “táctica”. Si bien ambas características no son excluyentes, mejorar la primera resulta vital para avanzar, bajo los parámetros actuales, hacia posiciones de liderazgo senior.

El segundo tiempo en el desarrollo de carrera

07 Feb 2019

Por LHH Chile

Todas las tendencias que están impactando hoy el desarrollo del talento incorporan la llegada de las nuevas tecnologías como un factor clave en la planificación de carrera. Hay cargos están surgiendo mientras otros roles comienzan a desaparecer y la incertidumbre que se genera en este tránsito debe ser analizada con detención por quienes forman parte del mundo laboral.

Este desafío es aún mayor para quienes ya superaron la barrera de los cuarenta años y se encuentran entrando al segundo tiempo de su desarrollo de carrera. La perspectiva de estos roles es diferente, y posee ventajas innegables para los equipos (templanza para asumir los desafíos, mentoring para los profesionales más jóvenes, entre otras) pero también se encuentran en una etapa donde el objetivo profesional se rodea de decisiones con D mayúscula. Algunas de ellas, son:

  • Qué movimientos de carrera quiero desarrollar: según la metodología de Lee Hecht Harrison, existen seis movimientos de carrera que podemos realizar en una organización (lateral, enriquecimiento, vertical, exploración, realineación y traslado. Ver más información en: http://lhh.cl/movimientos-de-carrera-cual-es-tu-norte-profesional/). Habitualmente entre los 30 y 40 años se producen un gran número de movimientos que en el segundo tiempo de una carrera serán menores en cantidad, pero cada vez más estratégicos.

 

  • Emprender: aunque muchas de las ventajas asociadas a emprender tienen características idealizadas (libertad horaria, no hay jefaturas, entre otras), este camino representa una alternativa de desarrollo de carrera y no necesariamente es un paso adelante sin vuelta atrás al mundo asalariado.

 

  • ¿Ser o no ser un líder?: muchos profesionales avanzaron en su especialidad y de pronto su compañía les pidió que se hicieran cargo de un equipo. A veces, sin mayor preámbulo, un gran ingeniero se transformó en un líder regular y ni él ni su equipo, disfrutan de la experiencia. En el segundo tiempo de nuestra carrera debemos preguntarnos ¿somos el o la líder que marcará una diferencia en nuestros equipos y organización? Una respuesta consciente a esta interrogante puede marcar una gran diferencia en esta etapa profesional.

Realizar estas reflexiones en el segundo tiempo de nuestras carreras nos permitirá trazar un camino y fijarnos objetivos SMART (Specific, Mensurable, Achievable, Realistic, Timely) para alcanzar las metas asociadas a nuestra planificación.

A su vez, llegar a este estadio de nuestra vida profesional nos ofrece una tremenda oportunidad para poner en escena nuestra visión acerca del negocio, haciendo de ella, un insumo estratégico en la relación con las organizaciones en las cuales participamos.

Boletín de Recolocados septiembre 2025

22 Sep 2025

Felicitamos a quienes han finalizado su proceso de recolocación junto a LHH. A través de su compromiso y perseverancia, hoy se integran a nuevas oportunidades laborales, marcando el inicio de una nueva etapa profesional.

¡Bienvenidos a nuestra red Alumni y muchas felicitaciones por este logro!

Lo Indispensable de la Reinvención: Cómo la IA está remodelando los empleos, las carreras y las estrategias de talento

20 Aug 2025

Estamos en una etapa de transformación profesional donde la IA impulsa cambios más rápidos de lo que muchas personas pueden asimilar. Aunque pocos atribuyen directamente sus desvinculaciones a la IA, casi la mitad de los líderes empresariales ya han reducido personal por su impacto, evidenciando que las organizaciones evolucionan más rápido que la capacidad de adaptación individual.

Las personas desplazadas enfrentan más dificultades para reemplearse y, en su mayoría, deben aprender nuevas habilidades por cuenta propia. Sin embargo, lejos de resignarse, muchos profesionales están iniciando carreras completamente nuevas, reflejando que la reinvención dejó de ser una excepción para convertirse en la norma.

Esto plantea un desafío para las empresas: no basta con reestructurar, es necesario acompañar a las personas con propósito, combinando coaching, modelos de talento basados en habilidades y herramientas que les permitan explorar nuevos caminos. La oportunidad no está solo en gestionar la disrupción, sino en preparar a las personas para lo que viene, integrando la visión humana con la inteligencia artificial y la recapacitación estratégica para impulsar el crecimiento conjunto.