LHH Chile

09 Dec 2016

Cómo agradecer después de una entrevista de trabajo?

09 Dec 2016

5 Recomendaciones para dejar la mejor impresión después de una entrevista de trabajo

09 Dec 2016

4 Pasos para iniciar su búsqueda de empleo

09 Dec 2016

Aceptación del cambio en el entorno laboral. ¿Y ahora qué sigue?

09 Dec 2016

5 Rasgos personales que lo convertirán en un candidato más empleable

09 Dec 2016

Si se siente perdido en el bosque, optimice su perfil en LinkedIn

09 Dec 2016

Aprendizajes de Netflix sobre cambio y capacidad de adaptación

06 Dec 2016

Decálogo del Desempleado

06 Dec 2016

Descifrando el “código de la contratación” ¡Sea consciente de los intangibles!

06 Dec 2016

Descifrando el “código de la contratación” Conviértase en un talento T

06 Dec 2016

¿Se acerca el momento de su jubilación? Prepárese para comenzar una segunda etapa laboral.

06 Dec 2016

Apueste por su red de contactos para conseguir empleo

Cómo agradecer después de una entrevista de trabajo?

Apenas usted deja la entrevista ya siente un tremendo alivio. ¿Cuál es su próximo paso? Por supuesto elaborar una nota de agradecimiento. Un sólido mensaje de agradecimiento es el equivalente a volver a visitar la oficina, una vez más poniéndose frente a los que toman las decisiones clave.

09 Dec 2016

Apenas usted deja la entrevista ya siente un tremendo alivio. ¿Cuál es su próximo paso?  Por supuesto elaborar una nota de agradecimiento.

Un sólido mensaje de agradecimiento es el equivalente a volver a visitar la oficina, una vez más poniéndose frente a los que toman las decisiones clave. Jessica Liebman, Jefa de Redacción de “Business Insider”, aconseja a quienes están en búsqueda de empleo, tomar la iniciativa de enviar un correo de agradecimiento como una oportunidad para que el entrevistador le responda rápidamente.

Para mayor impacto, envíe siempre el correo dentro de las 24 horas siguientes a la entrevista. Recuerde guardar una tarjeta de cada entrevistador para asegurarse de tener la información de contacto correcta. Al escribir su nota mantenga una comunicación profesional, revise cuidadosamente y asegúrese de escribir el nombre de su entrevistador o entrevistadores correctamente. Personalice su comunicación, haciendo referencia a algo específico que se haya conversado durante la entrevista de trabajo, de manera que sus potenciales empleadores no sientan que se trata de un mensaje genérico.

Aquí hay tres puntos simples para considerar en su comunicación:

  • Agradezca a su entrevistador/es por la cortesía y el tiempo dedicado.
  • Enfatice los puntos importantes que usted siente que lo posicionan como el candidato más fuerte.
  • Indique el entusiasmo por el trabajo y las razones por las que usted se considera la mejor opción, con base en lo que sabe acerca de las necesidades del puesto y la cultura de la empresa.

Su correo de agradecimiento podría ayudar a sellar el acuerdo, por lo que trátelo con toda la importancia que merece.

Escrito por: Greg Simpson

Las preguntas correctas en una entrevista de trabajo

07 Feb 2019

Por LHH Chile

La entrevista es uno de los hitos más relevantes de un proceso de reclutamiento y nuestro rol en la conversación no debe estar asociado solamente a responder de manera asertiva. Abrir el diálogo con una presentación personal de alto impacto y luego leer correctamente el ritmo del intercambio de opiniones haciendo las preguntas indicadas, hacen la diferencia en este tipo de instancias.

Una comunicación efectiva se sustenta en un 70 u 80% en la escucha activa. En las entrevistas laborales (por competencias, de caso u otras), la información que entregamos a nuestra contraparte se vuelve relevante sólo si con ella generamos diferenciación. Para lograr ese propósito debemos detectar cuáles son los aspectos más relevantes para la organización meta y en esa tarea las preguntas correctas hacen la diferencia.

“Según he investigado, el contexto del negocio automotriz cambiará drásticamente en los próximos 5 años con la introducción de la electromovilidad y el uso selectivo de activos a través de las plataformas online (Uber, Awto, Rentacars): ¿cómo se están preparando los equipos de IAuto para liderar esa transformación?

Un análisis tipo como el presentado en el párrafo anterior, seguido de una pregunta asertiva que refleje conocimiento sobre las tendencias de la industria, harán que el reclutador entregue información relevante sobre la cultura de la organización, sus desafíos, el tipo de equipos que se están conformando (¿gestionarán el futuro del negocio o su legado?) y, finalmente, transformarán la entrevista en una conversación.

Además, si escuchamos con atención la información entregada por nuestro entrevistador, podremos estructurar mejor nuestras futuras respuestas, mejorando el match con la cultura de la compañía.

“De acuerdo a la información publicada en el sitio web, los valores de la empresa ponen énfasis en el equilibrio entre vida personal y trabajo, ¿de qué manera es posible observar en concreto esta preocupación por los colaboradores?”

Este tipo de preguntas nos permiten sondear cuáles son las características culturales de la organización, el estilo de sus líderes, jefaturas y equipos. También nos facilitan la recolección de información para ir más allá en el análisis de la posición a la que estoy postulando. La idea es ver en qué sentido, la compañía me permitirá desarrollar mi carrera de acuerdo con mis expectativas sobre este tema.

El juego de responder de manera correcta comienza con las intervenciones adecuadas en una entrevista. Estas preguntas nos diferenciarán y nos harán acceder a información que puede resultar clave en el proceso de selección.

Cómo ayudar a los trabajadores a incorporar una mentalidad de aprendizaje continuo

21 Jan 2021

Las personas que adoptan el aprendizaje permanente y aportan una mentalidad de crecimiento a sus carreras son más propensas a asumir nuevos desafíos y, por lo general, son más capaces de hacer frente a las interrupciones adaptándose al cambio. Estos atributos mejoraran su empleabilidad tanto ahora como a lo largo de su carrera profesional.

Michelle Anthony, Chief Revenue Officer, LHH.

¿Cómo aseguras que tu fuerza de trabajo sea adecuada para el propósito futuro?

¿Quieres oír un hecho aterrador? Según McKinsey Global Institute, prácticamente la mitad de las actividades de trabajo que actualmente llevan a cabo los seres humanos podrían ser automatizadas por la tecnología que ya existe. Sin embargo, a medida que la Inteligencia Artificial y los algoritmos avanzan y el mundo del trabajo evoluciona a esa velocidad, nos enfrentamos a una brecha en las habilidades que las empresas necesitan y esos empleados tienen. No estamos listos para la transición significativa a la que nos enfrentamos. Para aprovechar al máximo a nuestra gente y estar preparados para responder a una economía en evolución en un momento dado (véase 2020), está claro que tenemos que repensar el aprendizaje y el desarrollo para centrarnos en la empleabilidad de por vida.

En el pasado, recalibrar a la fuerza de trabajo para estar preparada para el futuro funcionó de manera muy diferente. Si descubrías que era absolutamente necesario ajustar las estructuras o reducir el tamaño del negocio, llamabas a una empresa como LHH para consultar sobre cómo ayudar a las personas a llevar una transición fuera de la organización con dignidad y proporcionar apoyo de outplacement para que puedan encontrar nuevos roles fuera de la empresa. A continuación, las organizaciones se preparaban para reducir el número de empleados cuando fuera necesario antes de traer nuevos talentos.

Es hora de pensar en el concepto “renovable” en vez de “reemplazable” cuando se trata de talento.

En el mundo laboral de hoy, las formas de extinguir el fuego del pasado simplemente no funcionan de la misma manera. Es fundamental que las empresas aprovechen plenamente su talento y eviten desperdiciar el conocimiento, las relaciones y el potencial que tienen todos. Las empresas a menudo vuelven a contratar a personas que han dejado ir, y la realidad es que, en muchos casos, el nuevo talento necesario simplemente no está ahí fuera. Las fases recientes del avance tecnológico, incluida la digitalización y el análisis avanzado de datos, han revelado una brecha significativa en el tipo de talento que las empresas necesitan y el que tienen. En lugar de mirar hacia afuera y luchar por los graduados con las habilidades adecuadas, necesitamos encontrar un nuevo enfoque para el trabajo que funcione para todos. Es hora de pensar en energías renovables frente a reemplazables cuando se trata del talento.

El reentrenamiento y la re-formación no son suficientes

Como un negocio orientado a un propósito, LHH transmite valor a nuestros clientes a través del reskilling y la mejora de la cualificación, asegurándose que los gerentes de contratación están aprovechando al máximo el talento que ya tienen. Me encanta esto, ya que estamos allí para ayudar a las empresas a apoyar a sus colaboradores a través de los momentos clave de su carrera. Reconocemos, eso si, que el reentrenamiento no es suficiente, suena episódico, como una reacción a un problema en lugar del cambio de mentalidad que se necesita. Queremos que las personas se mantengan flexibles y empleables durante toda su vida laboral.

Con la esperanza de vida en aumento, tiene sentido que las personas deban buscar adaptarse continuamente a un mercado laboral cambiante. Algunos de nuestros clientes más progresistas ya han invertido su gasto desde el 70% de emplazamiento, a 30% de movilidad interna que tenían anteriormente. Sin embargo, como la adopción generalizada de este tipo de enfoque sigue siendo relativamente nueva, algunos gerentes — y a menudo incluso el propio talento— necesitan convencer del valor del aprendizaje permanente y la empleabilidad. Me gustaría compartir algunos consejos para que la gente se suba desde el cambio hacia el talento sostenible.

  1. Convencer y armar a los gerentes

En mi experiencia, a los gerentes ocupados no les gusta tratar desde hipótesis. Al tener la discusión sobre la movilidad interna con los responsables de la toma de decisiones, es importante demostrar que la brecha de habilidades no solo tendrá un impacto negativo en el negocio y su gente en el futuro, sino que está teniendo un impacto en este momento.

  • Mostrar cómo funciona el proceso

Tener toda la información necesaria es clave para tomar decisiones. En LHH, hemos creado un enfoque por fases fácil de entender. En primer lugar, alentamos a las empresas a autoevaluar el enfoque que ya tienen, y a ver si hay algo allí que tenga que cambiar. A continuación, trabajamos con ellos para llevar a cabo una evaluación de nivel base y crear un inventario de las habilidades que tienen en su base de talentos existente. Esto nos da una idea de las personas que, al menos en el papel, es probable que tengan éxito en la mejora de la cualificación. A continuación, examinaremos el estado futuro de su industria y comenzaremos el proceso de emparejamiento, ¿qué habilidades tenemos y qué habilidades necesitamos? Para aquellas empresas que no están seguras de cómo factores como la automatización van a afectar a su fuerza de trabajo en los próximos años, nos asociamos con Faethm, una empresa que utiliza la Inteligencia Artificial para predecir el impacto de fuerzas como la automatización, la robótica y la pandemia en los empleos actuales y futuros.

  • Explicar los beneficios financieros

Me parece que la gente a menudo piensa que mejorar a su personal significará gastar más. La realidad es que a menudo significa simplemente gastar de manera diferente. Trabajar con las personas para garantizar su empleabilidad de por vida puede significar invertir en el aprendizaje continuo, pero en última instancia significará gastar menos en traer talento desde el exterior, así como reducir los costos de despido para los empleados que salen.

  • El marco como una oportunidad para todos

Este es un enfoque en la empleabilidad de por vida en lugar de habilidades fijas o roles de trabajo: todos tienen la oportunidad de beneficiarse. Un gran ejemplo es un cliente de servicios financieros con el que trabajamos recientemente, que estaba automatizando su contabilidad. Descubrimos que los contadores tenían un alto potencial para tener éxito como analistas de seguridad cibernética, lo que es un trabajo con una demanda muy alta, tanto en ese negocio como en el mercado en general. Fue un enfoque de ganar-ganar. Se trata de trabajar para descubrir esos momentos de «¡aha!»

  • ¿Cómo convence a sus empleados?

El hecho de que los datos muestren que es probable que alguien tenga éxito en ser reentrenado o en pasar a un nuevo rol, no significa necesariamente que esté interesado en hacerlo. Mientras que el 77% de las personas son receptivas para continuar ese viaje, según la investigación de PwC, algunas no lo son, y eso está bien. A veces se trata de asegurarse de que tienen toda la información necesaria.

  • Muéstrales que pueden ser empleables de por vida

Los gerentes pueden trabajar con los trabajadores para crear planes de carrera que les ayuden a trazar un camino hacia más y mejores oportunidades. Adoptar el aprendizaje permanente les ayudará a alcanzar sus metas. Apoya el avance profesional y el enriquecimiento personal.

  • Explore más beneficios inmediatos

Las personas que adoptan el aprendizaje permanente y aportan una mentalidad de crecimiento a sus carreras son más propensas a asumir nuevos desafíos y, por lo general, son más capaces de hacer frente a las interrupciones y adaptarse al cambio. Estos atributos les servirán para seguir mejorando su empleabilidad tanto ahora como a lo largo de su carrera.

¿Cómo mantenemos a las personas ágiles?

No habrás escapado al aviso de que 2020 fue un año tumultuoso, con personas desarraigadas y repensando dramáticamente las expectativas en muchos temas, incluyendo su relación con el trabajo. Hace poco escuché a un futurista decir que, como resultado de COVID-19, ahora estamos en 2021 donde se esperaba que estuviéramos en 2030. La pregunta es, ¿cómo podemos mantener a las personas energizadas cuando pueden estar experimentando la fatiga de cambio?

Esto no es sólo un problema para el individuo. También vemos a los gerentes que desean aferrarse a sus viejas costumbres cuando se trata de administrar su talento. La alternativa sólo se siente como jugar el juego largo, como más trabajo. Pero como parte de una mentalidad de crecimiento las organizaciones deben hacer el trabajo de fomentar una cultura de cambio y preparar a su gente para este cambio. Nosotros en la industria de la gestión del talento debemos apoyarlos afirmando continuamente la importancia de construir una fuerza de trabajo sostenible.

Creo que la respuesta está en el encuadre positivo y la construcción de la resiliencia. La esperanza habla más fuerte que el miedo. En lugar de centrarnos en los escenarios imaginados y en los peores casos, concentrémonos en crear una cultura dentro de la organización que apoye el aprendizaje permanente para que tenga una fuerza de trabajo ágil y preparada para las demandas y desafíos en un panorama que cambia rápidamente.

Octubre y el segundo aliento en materia de empleabilidad

23 Nov 2020

Por William Peters

La superposición de factores negativos -primero el estallido social y luego la pandemia del Covid – 19- han sido implacables en materia de empleo. Ambos sucesos agregaron nuevas vallas que saltar a quienes se encontraban en transición laboral, llevándolos a un ejercicio de liderazgo sin precedentes que en octubre nos regaló excelentes noticias: 20 recolocaciones de nuestros ejecutivos y ejecutivas en programa de Active Placement.

Como equipo LHH hemos acompañado esta realidad proactivamente trabajado con dedicación en fortalecer tres aspectos que hoy emergen como las habilidades más importantes para abordar una transición laboral: resiliencia, innovación y comunicación.

En efecto, muchos ejecutivos han visto en esta crisis cómo las competencias y habilidades que traían en su caja de herramientas requieren ser refrescadas para conectarse con las oportunidades actuales y de futuro.

Creando nuevas oportunidades

Los 20 recolocados de octubre muestran un 65% de la performace observada en tiempos “normales” pero en medio de la pandemia esto representa más que un número. Detrás de estos resultados hay un trabajo arduo de revisar estrategias, entrenar para doblegar un contexto adverso, de reinvención y, sobre todo, perseverancia.

Bajo estas convicciones, desde julio a octubre hemos visto a 53 ejecutivos y ejecutivas conseguir su objetivo (11 en septiembre, 14 en agosto y 8 en julio), mientras quienes permanecen en programa continúan avanzando en sus proyectos de forma admirable para mover los límites de lo posible.

Ambos grupos reflejan el mismo espíritu de superación.

¿Qué sectores los han contratado?

Los sectores donde se han estado generando estas oportunidades, son: minería 32%, inmobiliaria/construcción 21%, tecnología 18%, energía 15%, y seguridad social (AFP, Isapres, y Cajas de Compensación) 14%.

En este universo, los candidatos y candidatas del tramo de renta inferior a los $2,9 millones representan el 35%; los del tramo $5 a $7,9 millones 44% y quienes tienen ingresos superiores a las $8 millones 21 %.

Sin duda las huellas de este proceso serán profundas, y deben invitarnos a continuar esforzándonos y desarrollando nuestra capacidad de trabajo con humildad. Tarde o temprano las condiciones externas se equilibran y los resultados hacen justicia con quienes han liderado sus búsquedas manteniendo firmes sus convicciones. 

¿Los términos «radical» y «transformación de la fuerza laboral» van de la mano?

17 Oct 2019

DAVID CLARKE

Cuando las empresas visualizan algo tan significativo como la transformación de la fuerza laboral, radical parece ser el adjetivo apropiado. Los empleados necesitan nuevas habilidades para realizar nuevas tareas de maneras profundamente diferentes. Todo se suma a una abrumadora sensación de que la transformación solo se puede lograr a través de medios radicales.

El problema es que el término radical a menudo tergiversa la esencia de la transformación de la fuerza laboral, según un grupo de líderes empresariales de alto nivel que LHH convocó en Zurich para discutir las realidades de la transformación de la fuerza laboral.

En resumen, la mayoría de los escenarios de transformación de la fuerza laboral implican alteraciones constantes y constantes en el tipo de personas que emplea y los tipos de habilidades que poseen, generalmente para mantener el ritmo en un entorno empresarial que experimenta cambios constantes y constantes en la planificación y estrategia empresarial.

Simone Gibertoni, CEO de Clinique La Prairie, una firma europea de Spa médico, sugirió que la necesidad de transformar radicalmente una fuerza laboral es evidencia, en sí misma, de una organización que se ha quedado atrás. «Si tiene que transformar radicalmente su organización, ya está en peligro», dijo.

Gibertoni continuó describiendo la esencia de una transformación exitosa de la fuerza laboral como «pequeñas mejoras cada día que lo ayudarán … inculcar una cultura de hacer que hoy sea mejor que ayer».

Sin embargo, Gibertoni también reconoció que la transformación no radical no significa lento o pausado. «Todavía necesita una organización de velocidad 2x», dijo. “Uno que se enfoca en mejorar el núcleo de lo que haces… y segundo, enfocarte en lo que te traerá éxito en el futuro. Especialmente en el negocio de lujo, se necesitan líderes que puedan equilibrar la innovación para el futuro con la herencia del pasado.”

Otros panelistas en el evento de Zurich estuvieron muy en sintonía con el argumento de Gibertoni, aunque algunos creyeron que en algunos casos, radical La transformación puede ser la única opción que queda. 

Si tiene que transformar radicalmente su organización, ya está en peligro.

Frank Waltmann, Jefe de Excelencia Organizacional de Lafarge Holcim, el fabricante global de productos de construcción, describió un escenario de una organización anterior en la que se contrató a un nuevo CEO para abordar problemas de rendimiento severos que amenazaban el futuro de la organización. Después de evaluar la gravedad de la situación, el CEO optó por una transformación rápida y radical, dijo.

Este enfoque probablemente era necesario debido a la amenaza para la compañía, pero aún era difícil para muchos de los empleados. «Para los empleados de esta empresa, la transformación fue como una bomba nuclear», dijo Waltmann. “Hubo una verdadera sensación de urgencia debido a la gravedad de los problemas. Los empleados necesitaban que sus líderes fueran duros y enfrentaran la ambigüedad de frente, no comportamientos que los líderes estaban acostumbrados a demostrar. Como resultado, muchos de esos líderes abandonaron el negocio.”

Los panelistas estuvieron de acuerdo en que no hay dos viajes de transformación iguales, y la clave para una transformación exitosa es la presencia de liderazgo transformacional. Sarah Kane, socia en el negocio de asesoramiento global de PwC, dijo que era particularmente importante para los líderes incluir la innovación como parte de cualquier iniciativa de transformación. Crear una cultura que pueda prosperar durante el cambio y probar cosas nuevas es esencial para ayudar a cualquier organización a transformar su fuerza laboral. «Se debe permitir que la gente falle, pero que falle rápido», dijo.

Cuatro lecciones clave aprendidas de la primera línea de la transformación

En general, la discusión sobre si la transformación debe ser radical fue solo uno de los muchos puntos de discusión en la conferencia de Zurich. Los panelistas también compartieron cuatro lecciones clave que aprendieron de las primeras líneas de transformación.

1)   Use solo tres o cuatro KPI. En muchos casos, las organizaciones se dejan llevar con múltiples métricas que creen ayudarán a definir su éxito. Pero esto a menudo conduce a más confusión, pérdida de tiempo y fracaso. Concéntrese en una pequeña cantidad de métricas clave y avance.

2.    No descuides el medio. En muchas transformaciones, la atención se centra en garantizar que los líderes superiores se comprometan, porque son los principales responsables de liderar el cambio. Los gerentes intermedios que sirven como el corazón de la organización a menudo son ignorados. Esta negligencia puede ser un gran problema, ya que los gerentes intermedios pueden sentirse más amenazados por la transformación. Dedique algo de tiempo y energía a ayudar a esta importante clase de liderazgo a comprometerse con la transformación.

3.    Cultive líderes transformacionales que puedan imaginar un futuro audaz y nuevo para su organización. El liderazgo transformacional requiere que los líderes sean visionarios, conecten a la organización e inspiren una participación activa en el cambio. Los líderes transformacionales deben sentirse cómodos con la ambigüedad y sin miedo a asumir riesgos calculados.

4.    Vea la innovación como esencial para la supervivencia. Para crecer, las organizaciones deben ser capaces de innovar, ya sea adoptando nuevas tecnologías, desarrollando nuevas soluciones o creando experiencias nuevas y atractivas para el cliente. Los líderes deben estar al tanto de los desarrollos de la industria, creando una cultura que cultive y pruebe nuevas ideas.

Todos los panelistas estuvieron de acuerdo en que ya no estamos en un entorno de «negocios como siempre» y, como resultado, los líderes deben pasar de lo que funcionó en el pasado para desarrollar nuevas habilidades de transformación para el futuro.