Cómo la Pandemia está cambiando las reglas del juego en la gestión del talento

Greg Simpson, SVP Product & Solutions, LHH

¿Qué tienen en común CVS Health Corp., una de las empresas más grandes del mundo con Gap Inc., la empresa de ropa casual, Hilton Worldwide Holdings Inc., la cadena icónica de hospitalidad y Delta Airlines, una de las líneas aéreas más grandes del mundo?

Al principio no mucho en realidad. Las cuatro empresas representan cuatro sectores distintos de la economía global. Buscando profundamente, te darás cuenta que comparten un objetivo en común: encontrar empleo para las personas desvinculadas por la pandemia COVID-19. 

CVS, que ha visto una oleada desde que empezó la pandemia, busca desesperadamente contratar 50.000 empleados temporales para trabajar en centros de distribución y bodegas. Para resolver esta problemática CVS ha creado alianzas con Gap, Hilton y Delta para llenar las vacantes con cientos de miles de empleados desvinculados de esas empresas.  

Esta alianza única fue iniciada cuando Jeff Lackey, Chief Recruiter en CVS, se comunicó con contactos de recursos humanos en las compañías que sabía estaban fuertemente golpeadas por la pandemia y la cuarentena. “Soy un agradecido por el espíritu generado de estas alianzas,” señaló Mr. Lackey al Wall Street Journal. 

“Le digo a las personas que en este momento tenemos un solo enemigo, el coronavirus.”  El acuerdo entre CVS y las otras compañías fue muy popular con los trabajadores desplazados. Quizás demasiado popular.

Después de crear portales en línea para postular a cargos disponibles CVS estaba inundado con 900.000 currículums para llenar los 50.000 puestos de trabajo. 

El intento de CVS de crear esta alianza fue noble y de pensamiento futuro, pero fue de alguna manera poco práctico. CVS estaba respondiendo rápidamente a cumplir sus propias necesidades y ayudar a empleados con suspensión laboral pero no de una manera sostenible.

Aunque las otras compañías estaban “prestando” los empleados con suspensión a CVS la estrategia detrás de este pensamiento refleja una nueva forma de pensar, en que el talento humano es un recurso renovable. Esto permitirá a las organizaciones prosperar en la economía post-pandemia. 

“Tenemos que reconocer que a medida que vamos saliendo de la pandemia las personas no regresarán al mismo trabajo o a la misma manera de hacer las cosas de antes” dice Alan Wild, el ex-Head de Relaciones Laborales de IBM. “El desafío para los empleadores es si podemos usar este momento para descubrir como recapacitar y “re-skill” nuestras personas para conseguirles un trabajo diferente. 

Antes de la pandemia muchas organizaciones estaban luchando para encontrar a las personas que necesitaban para hacer crecer sus organizaciones y lograr sus objetivos de transformación, dice Wild. La escasez de habilidades globales dejó a muchas de las compañías grandes preocupadas sobre cómo cumplir las necesidades futuras del talento. 

Esta brecha de talento impulsó a que muchas compañías empezarán a reinventar sus estrategias de capital humano para así evitar antiguos patrones de contratación y desvinculación del pasado. 

Wild participó en primera fila viendo esta forma antigua de ver la gestión del talento.  

Según su testimonio, durante los inicios del 2010, IBM estaba rápidamente tratando de transformar su negocio para mantenerse al día con los avances de inteligencia artificial y machine learning. 

Para hacer eso, empezó con una campaña agresiva de deshacerse de miles de empleados con habilidades antiguas y adquirir un número casi igual de nuevos empleados con habilidades más contemporáneas. 

“Es ese momento estábamos tan enfocados en la reestructuración y contratación de nuevo talento que mi presupuesto para despidos era seis veces mi presupuesto para retener a las personas”, dijo Wild, quien actualmente es Director de Asuntos Globales de la Asociación de Políticas de Recursos Humanos, basado en Washington. “¿En qué planeta eso hacía sentido?”

Afortunadamente, IBM se dio cuenta rápidamente que no había suficientes candidatos externos para cumplir con esa necesidad, dijo Wild. Muchas personas que estaban desvinculando podían cumplir con las futuras habilidades y solo necesitaban re-capacitación. A medida que evolucionaba la década, la estrategia de talento de IBM también evolucionó profundamente, impulsando a la compañía a ser líder en el ámbito de re-skilling y re-capacitación. 

“Como tantas organizaciones teníamos mucha memoria muscular sobre contratación y desvinculación. Tuvimos que aprender sobre el re-uso, re-capacitación y re-skilling” dijo Wild. “y eso es lo que hicimos. Involucré a mi gente en gestión y entrenamiento y finalmente transformamos toda la iniciativa en algo central para la empresa.”

Ahora, a medida que más organizaciones están planeando con anticipación la recuperación post-pandemia, hay un creciente interés en las nuevas estrategias de gestión de talento renovable. Irónicamente, dijo Wild, la pandemia ha creado una oportunidad para las organizaciones de ejercer por última vez la mentalidad de contratación y desvinculación y reemplazarla con mecanismos de calce entre los empleados y las futuras necesidades de empleo.  

Las organizaciones que lideran en adoptar una estrategia de talento renovable no solo resolverán de manera más efectiva la escasez de habilidades, también construirán una reputación y marca de empleador destacable. No obstante, las organizaciones que se quedan atrás podrán quedar con la difícil tarea de encontrar personas con las habilidades en un escenario aún más difícil que antes de la pandemia.  

“Saliendo de la pandemia, tendremos ciertas organizaciones que se transformaron en líderes por su manera de enfocarse en crear oportunidades para el futuro,” dijo Wild. “y tendremos otras organizaciones que continuarán enfatizando las desvinculaciones y otras prácticas de poca utilidad. Este es el momento de llevar tu organización al lado correcto de la ecuación.”