Cultura: El catalizador de la transformación

Dr. Mary-Clare Race, Chief Innovation and Product Officer, LHH

¿Qué está en la mente de los CHRO, ya que se enfrentan a las realidades de un mundo de trabajo post-pandemia?

Recientemente, LHH organizó una mesa redonda virtual con una docena de altos ejecutivos de RR.HH. de algunos de nuestros mayores clientes estratégicos. La reunión fue diseñada para identificar preocupaciones apremiantes en torno a la renovación y transformación de la fuerza de trabajo en estos tiempos peligrosos. Se trataron muchos temas obvios: el impacto del trabajo virtual; presiones para reducir el tamaño; incertidumbre sobre el momento de la reanudación de los negocios, y cómo mantener a las personas comprometidas.

Sin embargo, el tópico en común que atraviesa todos estos temas fue la cultura.

Antes del golpe de la pandemia, un grupo de CHRO como este habría centrado el debate en áreas como la gestión del talento, el desarrollo del liderazgo y la escasez de habilidades mundiales. Aunque siempre serán las principales preocupaciones para los ejecutivos de RR.HH. de más alto nivel, hay una mayor conciencia sobre la cultura y, en particular, el papel clave que desempeña en la definición de lo que hace una organización y cómo va a hacerlo.

Las preguntas que surgieron de nuestra reunión virtual fueron reveladoras. ¿Cómo puedo incorporar a mis líderes al cambio necesario para responder a las presiones pandémicas? ¿Cómo puedo desarrollar una mentalidad organizativa que vea a la fuerza de trabajo como un recurso renovable que debe cambiar para satisfacer oportunidades futuras? ¿Cómo puedo asegurarme de que los cambios que introduje, ahora sean sostenibles en el futuro?

Algunas organizaciones están decididas a hacer frente y responder a esas preguntas, incluso con el estrés añadido de la pandemia. Sin embargo, con demasiada frecuencia en el pasado los líderes empresariales sénior han perdido el vínculo crítico entre la cultura y el éxito. Se introducen iniciativas para construir mejores líderes, desarrollar carreras y proporcionar oportunidades para aprender, pero a menudo se descuida la cultura organizacional necesaria para garantizar que estos esfuerzos se vuelvan más duraderos y significativos.

Esta desconexión se enunciaba claramente en una encuesta de investigación de 2018 realizada por LHH en asociación con HR.com que proporciona una visión poderosa de cómo las organizaciones abordan la transformación de la fuerza de trabajo.

Nuestra encuesta -que capturó los conocimientos de más de 1.200 profesionales de recursos humanos en 20 países y una amplia franja de industrias＃ estableció que, si bien la tecnología es a menudo vista como el catalizador de la transformación, la cultura es el factor que determina si tiene éxito.

Por ejemplo, casi seis de cada 10 encuestados identificaron la categoría “avances en tecnologías digitales” como la fuerza impulsora de la necesidad de transformar la fuerza de trabajo. Eso no es sorprendente en sí mismo; con el rápido crecimiento de soluciones basadas en la IA y el aprendizaje automático, todos estamos tratando de aprovechar el poder de las nuevas tecnologías. En las industrias competitivas, nadie quiere quedarse atrás en la aplicación de las mejores herramientas disponibles.

Sin embargo, el 54% de los encuestados identificó la cultura como la mayor barrera para la transformación de la fuerza de trabajo. Eso tiene sentido en muchos niveles. Aunque puede ser complejo adquirir e implementar nueva tecnología, es en realidad más fácil que diseñar e inculcar una nueva cultura organizacional. En el contexto de cualquier transformación de la fuerza laboral, la cultura y la tecnología están completamente entrelazadas. No importa cuán poderosa sea la tecnología, la mentalidad de su fuerza laboral debe sincronizarse con los objetivos de la organización. Cuando hay una desconexión, uno tiene una fuerza de trabajo que puede ser resistente a la tecnología que sea introducido.

Otras barreras citadas en la encuesta respaldan esta noción de que la cultura determina en última instancia el éxito de una transformación de la fuerza laboral. Después de las preocupaciones generales sobre la cultura, los dos obstáculos más citados fueron la falta de disciplina en el enfoque de la organización para el cambio y los líderes mediocres que no son responsables. Ambos están íntimamente relacionados con cuestiones de cultura.

La conexión entre la cultura y la transformación de la fuerza de trabajo parece clara, aunque las soluciones para una organización que sufre de una cultura débil o mal definida no lo son. Como se demostró en la mesa redonda de LHH CHRO, incluso los mejores ejecutivos de RR.HH. pueden encontrarse luchando para encontrar respuestas cuando la cultura necesita una puesta a punto.

Hay algunas prácticas recomendadas de culturas potentes y enfocadas, extraídas de organizaciones exitosas, que vale la pena examinar.

Hacer que su organización sea “anti-frágil”

En su libro seminal de 2012, el erudito y autor Nassim Nicholas Taleb acuñó el término “anti-fragilidad” para describir un fenómeno donde un sistema, organismo u organización prospera frente a choques, volatilidad, errores profundos o ataques. Fundamentalmente diferente de la resiliencia y la robustez, Taleb teorizó que las organizaciones demuestran “anti-fragilidad” cuando pueden aprender rápidamente de las condiciones actuales y adaptarse de una manera que les permita aprovechar la volatilidad. En muchos sentidos, esta perspectiva se ha vuelto más relevante que nunca a medida que las organizaciones trazan un curso futuro en un mundo pandémico.

Aprender y fracasar rápidamente, adaptarse a las condiciones, encontrar las oportunidades ocultas en la adversidad: hay muchos ejemplos donde las empresas al borde del desastre regresaron, más grandes y mejores que antes. Como Toyota. En 2009, el fabricante de automóviles japonés se vio sacudido por el mayor retiro en la historia de la fabricación de automóviles y los problemas de la cadena de suministro que sacudieron los cimientos de la empresa. En 2013, sin embargo, Toyota era más grande y más rentable de lo que era antes de los retiros. Los funcionarios de la compañía acreditaron una cultura donde los empleados de toda la organización fueron adoctrinados en la rápida resolución de problemas. Las cadenas de fabricación y suministro fueron fijas, las ventas y el marketing cambiaron el nombre de la empresa, y el futuro fue una vez más brillante.

Forjar la responsabilidad en su cultura

En agosto de 2008, Maple Leaf Foods, una centenaria compañía canadiense de carne y alimentos de valor añadido, descubrió un brote de una bacteria mortal en una enorme planta de procesamiento con sede en Toronto. Antes de que todos los productos contaminados pudieran ser retirados, 57 personas enfermaron gravemente, 22 de las cuales murieron más tarde. Fue un escenario de pesadilla para la venerable compañía, que podría haberla llevado a su destrucción.

El presidente de Maple Leaf Foods, era Michael McCain. En las horas posteriores a la retirada de los alimentos, McCain tomó un papel principal en no sólo admitir los errores que la compañía de su familia había cometido en la gestión de la planta de Toronto, sino que con todo corazón y sin reservas pidió disculpas por las muertes y enfermedades que siguieron. En una serie de correos electrónicos enviados a todos los empleados de la empresa que más tarde fueron ampliamente publicados en los medios de comunicación, McCain se negó a culpar a las regulaciones gubernamentales o inspectores de alimentos, y asumió el manto de responsabilidad en nombre de la empresa. En una nota, en realidad le dice a los empleados que se negó a reunirse con los abogados de la empresa antes de hablar públicamente porque “aconsejan a las personas que no asuman la responsabilidad“.

El sentido personal de responsabilidad de McCain se acredita ahora como una razón principal por la cual la compañía de su familia sobrevivió a la crisis de los alimentos contaminados y continuó creciendo y prosperando. Incluso hoy en día, se les pide a McCain y otros ejecutivos de su empresa que vayan a escuelas de negocios de todo el mundo para hablar con los estudiantes sobre la esencia de la responsabilidad personal y organizativa.

Asegurarse de que Elvis esté en el edificio 

Bono, el icónico cantante principal de U2, ha tenido éxito como filántropo en gran parte debido a su capacidad para ganar una audiencia con los líderes más grandes y poderosos del mundo, y luego convencerlos de apoyar una serie de causas dignas. Y Bono no sólo está comerciando con su celebridad; a lo largo de toda una vida de pedir y ser rechazado por las cosas, ha desarrollado su propia teoría de las estructuras de poder y cómo se pueden convencer a cambiar.

En el libro de 2005 “Bono”, él le dice al autor y periodista, Michka Assayas, que antes de reunirse con cualquier organización nueva, hace dos preguntas. La primera es “¿quién pudo evitar que esto suceda?” para conocer a la gente que podría bloquearnos. La segunda pregunta es, “¿quién es el Elvis aquí?” En cualquier área siempre queremos saber ¿quién es el capo di tutti capi (los agentes de cambio) aquí? “.

Para generar cambio y cultivar apoyo dentro de una organización en particular, Bono señaló que es esencial desactivar a sus oponentes, al tiempo que se empodera a los agentes del cambio.

Conclusión

Muchas organizaciones se alejan de abordar las carencias culturales porque representan un problema enorme lleno de partes móviles y ninguna solución clara y fácil. En algunos casos, la cultura no se aborda porque es inconveniente para las organizaciones y sus líderes. En ambos casos, la falta de examen de la cultura organizacional y la confrontación de debilidades sólo sostiene los comportamientos y actitudes – inmadurez e ignorancia – que impiden que una empresa individual sea mejor.

Una empresa no puede ser definida simplemente por una serie de procesos. También es una cosa viva, que respira, con creencias, emociones y, – a veces, – puntos ciegos que su gente demuestra. Reconstruir o rejuvenecer la cultura puede ser el primer paso para crear una organización de mejor rendimiento. Y, a pesar de nuestros esfuerzos actuales, si aprendemos tanto como sea posible de ejemplos pasados y aplicamos las lecciones a los desafíos futuros, una crisis puede ser una excelente oportunidad para construir una cultura que se construya a largo plazo.