De Reemplazable a Renovable: Construyendo una Fuerza de Trabajo a Prueba de Futuro

– ALAN WILD, CONSULTOR EJECUTIVO, ASESORÍA DEL GRUPO DE TRABAJO, LHH

 

Cuanto más cambian algunas cosas en el mundo de los negocios, más parecen permanecer lo mismo. Tome despidos, por ejemplo. Escanee las portadas de la mayoría de las importantes publicaciones de negocios o las actualizaciones de negocios por los canales de noticias de cable, y verá la misma historia repetida una y otra vez: “Compañía X para reestructurar; miles de puestos de trabajo que se perderán.” Es una narrativa histórica, un reflejo de la forma en que el mundo de los negocios se ha enfrentado, y continúa enfrentando, la necesidad de cambiar.

La premisa básica detrás de estas historias no es necesariamente errónea. Los líderes de negocios ven la administración de la fuerza laboral como el proceso por el cual un excedente de trabajadores con habilidades que no coinciden con las necesidades futuras se despide, y se contratan nuevos trabajadores con nuevas habilidades. En esta visión tradicional, vemos la reestructuración como un problema externo, lo cual nos enfrentemos a un desafío de capacidad. Consolidar, cerrar divisiones u operaciones, o trasladar la manufactura a jurisdicciones offshore casi siempre provocará reducciones en el conteo de personal.

Sin embargo, la capacidad no es la principal fuerza impulsora detrás de la reestructuración en la actualidad. Ahora, es la necesidad de incorporar nuevas habilidades para ayudar a las empresas a transformar la forma en que hacen las cosas o incluso lo que hacen. Ese es un desafío fundamentalmente diferente que requiere soluciones profundamente diferentes. Desafortunadamente, muchas de las compañías más grandes y exitosas del mundo siguen atrapadas en un ciclo interminable de despidos y contrataciones. En pocas palabras, la economía de la reestructuración tradicional no funciona en la actualidad. La contratación y el despido de trabajadores destruyen simultáneamente el compromiso y la moral, e infligen heridas fatales a la marca del empleador. Es costoso, inútil y no garantiza que obtendrás las nuevas habilidades que necesitas. Los profesionales de recursos humanos pueden leer la escritura en la pared. Entendemos que las tradicionales de fuerza laboral estrategias gestión de la están desactualizadas. Y sin embargo, a menudo somos cómplices en este escenario.

Nos hemos convertido en el proverbial carpintero balanceando un martillo, para el cual cada desafío parece ser un clavo.

Creamos líneas presupuestarias para separaciones pagas y soporte para la transición profesional, como si fuera un costo inevitable de hacer negocios o algún tipo de inversión en ahorros de costos futuros. Consideramos que la capacitación y la gestión de la carrera, las reales claves para una transformación ágil y sostenible de la fuerza laboral, son elementos de costo que pueden sacrificarse en el altar de la austeridad. Más preocupante, nos mantenemos en silencio cuando los gerentes de línea obstaculizan los esfuerzos para brindar una prolongada capacitación. ¿Por qué llevar a alguien fuera de la línea del frente a capacitarse para un trabajo que nadie puede definir? Es mejor mantenerlos trabajando hasta que ya no sean necesarios, luego despedirlos y contratar los externamente. Las consecuencias de aferrarse a estas viejas estrategias en una era de transformación pueden ser devastadoras. En este momento, hay compañías que despiden a trabajadores y brindan servicios de indemnización por despido y transición, solo para volver a contratar a las mismas personas en otra área de la misma organización. Piense en eso por un minuto; de lo contrario, las empresas exitosas están despidiendo a las personas equivocadas en el momento equivocado y por el precio equivocado. Escapar de esta trampa inútil de incendio y alquiler no es fácil. De alguna manera, tenemos que eliminar el concepto de fuerza laboral reemplazable y, en cambio, aprender cómo construir una fuerza laboral renovable. O, como más profesionales de RR.HH han venido a decir, necesitamos crear una genuinamente preparada para el futuro fuerza laboral.

El término prueba de futuro puede sugerir a muchos profesionales de recursos humanos la necesidad de convertirse en un adivino del mercado laboral, alguien que puede predecir mágicamente las necesidades futuras de la fuerza laboral. Pero la mayoría de nosotros sabemos que predecir el futuro es un ejercicio notoriamente impreciso. Esto es particularmente cierto en una época en que la tecnología y la innovación han cambiado las tendencias laborales.

¿Quién, por ejemplo, habría predicho que Uber y Lyft habrían creado una generación completamente nueva de conductores profesionales? ¿O que el éxito de Amazon daría vida a la industria de las cajas de cartón corrugado? Como resultado, alguien tiene que conducir esos viajes compartidos en vehículos y usted tiene que empaquetar todas esas compras en línea en algo para que lleguen a los clientes. La clave para la transformación de la fuerza laboral ahora es la adaptabilidad. Cuando Darwin planteó la hipótesis de «la supervivencia de los más aptos», en realidad estaba describiendo la supervivencia de los más adaptables, no los más inteligentes ni los más confiables. Necesitamos ver a los trabajadores como algo más que una colección de habilidades actuales. El trabajador preparado para el futuro será quien tenga la capacidad de aprender y aplicar nuevas habilidades, adoptar nuevas mentalidades y ayudar en la creación de nuevas culturas.

De lo que estamos hablando es de la creación de un ecosistema de talento completamente nuevo, creado a partir de tres disciplinas distintas de RR.HH. (contratación, aprendizaje y reestructuración) sobre una base de la fuerza laboral análisis. El camino hacia este nuevo ecosistema involucra varias etapas distintas de planificación:

Piense. Tenga en cuenta no solo el diseño organizativo, sino también las necesidades de habilidades futuras. Para ejecutar planes y estrategias de negocios futuros, ¿qué tipo de personas necesita y dónde las va a encontrar?

Analizar. Antes de mirar fuera de su organización, debe echar un vistazo largo y duro al

interior. Esto implica evaluar las habilidades y adaptabilidad de los empleados actuales. Necesita saber quién es apto para el futuro y quién está demasiado alejado para contribuir al estado futuro de la organización.

Compartir. Una transformación de la fuerza laboral necesita el apoyo de los líderes y empleados para que tenga éxito. Es importante compartir los detalles de la estrategia de prueba de futuro para ganar confianza y combatir la «mantener en lo que tengo» mentalidad de que muchos empleados demuestran ante un cambio profundo. Asegúrese de que los trabajadores comprendan que una fuerza laboral preparada para el futuro es aquella en la que hay muchas opciones. La consigna es la transparencia.

Acto. Cuando se trata de implementar la futuro estrategia de pruebas de asegúrese de que las continuos opciones de aprendizaje, recuperación de recursos y salidas creativas sean destacadas. Una economía laboral interna, donde los empleados pueden postularse y capacitarse para diferentes trabajos en diferentes partes de la misma compañía, es esencial. Necesitamos introducir nuevos enfoques para volver a calificar para producir resultados rápidos. Sin embargo, es esencial que a los de bajo rendimiento no se les permita contaminar una cultura de alto rendimiento; Los trabajadores que no pueden adaptarse pueden necesitar ser separados.

Repensar. Ninguna organización va a tener la seguridad del futuro la primera vez. Será necesario revisar y analizar todos los aspectos de las pruebas futuro para asegurarse de que está obteniendo los resultados correctos. Esté preparado para mejorar los esfuerzos para promover el movimiento interno con una asignación de trabajo proactiva e intensiva de habilidades intervención. Una revisión objetiva de las existentes políticas y prácticas lo ayudará a encontrar los huecos y las fallas que deben ser llenados y reparados. Diseñado y desplegado adecuadamente, este proceso establecerá un contrato social a prueba de futuro entre el  empleador y el empleado. En un momento en que ofrecerle a alguien una carrera de por vida ya no es una opción, los empleadores deben demostrar que se preocupan por las sus  empleados carreras de por vida de.

Eso no solo es bueno para el individuo; crea una futura empleabilidad que respalda una estrategia de mano de obra a largo plazo, que en última instancia es buena para las empresas.

En esta era de transformación de la fuerza laboral, las organizaciones de negocios se dividirán en dos categorías principales: aquellas que se comprometen en el futuro de la prueba de sus fuerzas de trabajo y las que lucharán con el concepto y permanecerán atrapadas en el círculo del fuego y la contratación.

¿Para cuál quieres trabajar?

En un momento en que ofrecerle a alguien una carrera de por vida ya no es una opción, los empleadores deben demostrar que se preocupan por las carreras de por vida de sus empleados.