El cultivo de las habilidades del liderazgo

Los cambios son lo importante que comienza con el pensamiento, que derraman en actitudes que promocionan habilidades que transforman las acciones.

En una nota de Strategy business se definen de la siguiente manera:

Cambio I: De lo lineal a lo complejo. Los sistemas y procesos gerenciales tienden a ser lineales. Asumen que similares aportaciones resultarán en similares resultados y en muchas situaciones es cierto, pero el liderazgo requiere una visión más matizada del mundo porque involucra a personas: qué las motiva, cuáles son sus intereses y cuánto se comprometen. Tan pronto como el elemento humano se involucra, el sistema lineal se vuelve complejo, adaptable y dinámico: similares aportaciones pueden traer resultados divergentes. Como líder, usted llega a entender que las relaciones entre los componentes del sistema son de importancia capital, y no los propios componentes. Cuando las cosas vayan bien o cuando choque con un obstáculo en su camino como líder, pregúntese cuáles relaciones directas e indirectas estaban en juego.

Cambio II: Desde el sustantivo “foco” hasta el verbo “enfocar”. Siempre existe la tentación de establecer metas estadísticas, pero ellas tienen limitaciones. Como líder, usted debe continuamente recalibrarse, para asegurar que haya establecido las metas correctas y de que no solo involucren medidas financieras, sino también un propósito (entender el problema para cuya solución el cliente lo ha contratado) y valores (los principios básicos que guían sus actividades). La claridad es un constante reto, particularmente en organizaciones grandes. Cuando usted gana claridad en los propósitos, valores y rendimiento, fomenta la agilidad a través de toda la organización y favorece el orden sin tener que controlar cada acción y decisión. Eso es el liderazgo.

Cambio III: De ellos a usted. Los modelos de competencia ofrecen las ventajas de “claridad, consistencia, y conectividad (con otros procesos de RH)”, pero tienen limitaciones significativas porque tienden a ser complicados (a menudo con 30 a 50 componentes); a ser conceptuales (están basados usualmente en un liderazgo ideal), y a estar construidos sobre las necesidades actuales en vez de sobre las futuras. No consideran completamente la individualidad y cómo una persona podría hacer la diferencia en el liderazgo. También tienden a no incluir algunas de las características importantes del liderazgo, difíciles de evaluar con herramientas estándares, como afrontar la complejidad, exhibir curiosidad y reclutar activamente personas fuertes en su equipo.

Es probable que usted trabaje en varios contextos y no pase toda su carrera en una sola firma. En otras palabras, usted necesita tomar responsabilidad para entender sus fortalezas y debilidades y discernir dónde y cómo puede hacer sus contribuciones más significativas como líder. Y lo que es más importante, usted debe tomar el mando del desarrollo de su propio liderazgo. Con la mentalidad de un verdadero líder, puede obtener lo mejor que ofrece su compañía, y después buscar más allá.

Escrito por: Lee Hecht Harrison