Liderazgo Estilo Pandemia

Steve Harrison, Chairman, LHH

El destacado educador y sociólogo estadounidense Morris Massey puede no haber pronunciado un discurso de apertura o haber enseñado una clase desde 1995, cuando se retiró laboralmente, pero sus ideas son más relevantes que nunca a medida que luchamos durante la era de COVID-19.

En su exhaustiva revisión de los valores humanos y su intersección con el marketing y la gestión empresarial, Massey estableció el concepto de un Evento Emocional Significativo (SEE por sus siglas en inglés). En sus propias palabras, define un SEE como “una experiencia que es tan mentalmente deslumbrante que se convierte en un catalizador para que usted considere, examine y posiblemente cambie sus valores iniciales o su sistema de valores”.

Sería un eufemismo proponer que estamos experimentando uno de esos episodios en este momento. Después de décadas de relativa paz y algunos de los períodos más prolongados de crecimiento económico en la historia, hemos visto que la economía global se paralizó casi a medida que los países impusieron severas restricciones para frenar la propagación del virus. 

Puede que Massey no haya sido capaz de prever un desafío como este, pero está claro que COVID-19 cumple con todas las condiciones para ser considerado el SEE más significativo en generaciones.

Si el COVID-19 es un buen ejemplo del evento “mentalmente deslumbrante” que describió Massey, entonces, ¿qué tipo de cambio provocará? ¿Cómo se alterarán nuestros valores y sistemas de valores a medida que nos profundizamos en un período de gran incertidumbre?

Gran parte de nuestra vida ha cambiado y muchos de los impactos más profundos se han sentido en el lugar de trabajo. Millones de personas en todo el mundo han perdido sus empleos. Aquellos que han podido continuar trabajando se han visto obligados a trabajar virtualmente desde su hogar y, en el proceso, cambiar la forma en que interactuamos con nuestros compañeros de trabajo y clientes. 

Ya no podemos dar por sentada nuestra capacidad de ganarnos la vida o encontrar satisfacción en nuestras carreras.

Esa corriente de cambio ejercerá una enorme presión sobre los líderes empresariales. Estos son tiempos únicos en territorio desconocido. Los líderes deberán considerar todas las opciones al intentar recuperar el terreno perdido o, en situaciones más extremas, evitar la muerte de una empresa o industria.

Los principales pensadores del mundo en cultura de liderazgo están tocando la alarma sobre este momento decisivo. “En momentos como estos, cuando las elecciones que hacemos son tan impactantes, las personas desean desesperadamente creer que sus líderes saben lo que están haciendo. Pero rápidamente se dan cuenta que, en momentos como estos, los líderes crecen si o si: o crecen de sus debilidades y alcanzan el nivel del desafío o todas sus peores debilidades crecen a nuevos niveles “, escribió el ganador del premio Pulitzer New York Times, el columnista Tom Friedman.

La verdad y la confianza son elementos esenciales para tener alguna esperanza de responder a la pregunta central de Friedman: ¿qué hace a un buen líder, particularmente ahora cuando el liderazgo está bajo tanta presión? Después de muchos años de estar involucrado en la industria de la ética y el compliance, argumentaría enérgicamente que el factor clave del éxito del liderazgo, es la decencia.

A lo largo de la historia del comercio, hemos tratado de definir y hacer cumplir la decencia básica en todos los aspectos de la forma en que hacemos negocios: desde las promesas que hacemos a los clientes, hasta la forma en que tratamos a nuestros colaboradores, la decencia básica siempre ha sido un objetivo, aunque un objetivo a menudo difícil de alcanzar. Incluso cuando la Ética y el Compliance se convirtieron en funciones distintas dentro de las grandes organizaciones empresariales, y los legisladores intentaron legislar un mayor grado de decencia, a menudo no cumplimos con nuestros valiosos objetivos.

He pasado gran parte de mi vida profesional tratando de responder una pregunta simple: ¿se puede institucionalizar la decencia en una empresa para que sea un hecho cotidiano, integrado en la cultura y modelado diariamente por los líderes? Si pudiéramos hacer eso, necesitaríamos muchos menos recursos dedicados en el área de ética y compliance o leyes radicales para hacer cumplir la decencia.

Antes de que podamos asegurar la decencia en nuestras organizaciones, sería útil si pudiéramos definir completamente a qué nos referimos exactamente. Aquí es donde el debate se vuelve particularmente turbio dado que hay tantas personas que usan tantas palabras para definir una cultura de liderazgo positiva y productiva.

En conjunto, los gurús de liderazgo enfatizan factores de éxito que van desde la adaptabilidad hasta el autocontrol, la innovación, la creatividad y la agilidad. Sin embargo, la mayoría de esos conceptos se aplican en gran medida a cuestiones como la productividad y el éxito final. ¿Qué pasa con las habilidades que hablan directamente de nuestra capacidad para la dignidad humana básica?

Nuevamente, se puede encontrar una amplia gama de habilidades y características que podrían describir a un líder verdaderamente decente, pero me enfocaré en siete ideas centrales: responsabilidad, cortesía, compasión, empatía, honestidad, humildad y principios. Aplicadas en conjunto, estas son las habilidades que ayudarán a una organización a desarrollar y mantener una cultura civil que valore el comportamiento ético y la integridad aún más que la rentabilidad.

La cortesía es una prioridad que muy pocas organizaciones adoptan. Las historias de acoso sexual, la cultura de estudiantes de fraternidades universitarias que toleraron el bullying desenfrenado, las organizaciones que no han logrado luchar contra el racismo sistémico y la homofobia son productos de culturas que no enfatizan la cortesía.

Algunas de las otras habilidades en mi lista de verificación del código de decencia, en particular la empatía y la compasión, entran en la categoría de inteligencia emocional, un tema de creciente importancia en los círculos de desarrollo de liderazgo. Junto con la honestidad y la adhesión a un enfoque empresarial basado en principios, tiene lo que yo consideraría la base adecuada para una cultura organizacional que prioriza la decencia.

Tan importante como conocer las habilidades correctas es comprender cómo esas habilidades deben manifestarse en el funcionamiento diario de su organización. He identificado diferentes ejemplos de liderazgo verdaderamente decente para ayudar a describir el tipo de cultura que encarna mis siete habilidades principales.

Algunos involucran a figuras icónicas como Ruben Mark, el ex CEO de Colgate Palmolive, quien se tomó el tiempo de visitar a los trabajadores en los turnos de producción durante la noche en algunas de sus fábricas para tener conversaciones informales.

Hay otros ejemplos, como Nabisco, una compañía global que inculcó un modelo de reclutamiento de talentos que implicó el seguimiento de todos los solicitantes de empleo que no tuvieron éxito para explicar por qué no fueron contratados. En la cultura de la compañía está arraigada la idea de que todos los que se encuentran con Nabisco merecían ser tratados decentemente. “Todos comen galletas” se ha convertido en un motivador central en esta creencia.

El fallecido Herb Kelleher, el fundador colorido e innovador de Southwest Airlines, fue uno de los modelos a seguir más importantes del mundo en el área de la decencia corporativa, al opinar sobre todo, desde el compromiso y la experiencia de los empleados, hasta compartir anécdotas sobre el liderazgo arrogante y detallado. Él advirtió a los líderes que eviten inflar demasiado sus cofres. “Piensa en pequeño y actúa en pequeño, y nos haremos más grandes. Piensa en grande y actúa en grande, y nos volveremos más pequeños “.

Todos estos son ejemplos de cómo la decencia es esencialmente eterna; es algo que lo ayudará a pasar por los buenos y malos momentos por igual. Sin embargo, no sería exagerado decir que manifestar decencia en sus prácticas y culturas de liderazgo es mucho más importante en un momento de crisis, como el que nos encontramos luchando ahora.

¿Cómo se ve la decencia en el entorno impactado hoy por una pandemia?

Involucraría a líderes que eviten la trampa “fuera de la vista, fuera de la mente” con los empleados que trabajan virtualmente. Significa encontrar nuevas formas de continuar las actividades de desarrollo y comprometerse a reconocer a los empleados que pueden estar atados electrónicamente a la organización. Para aquellos líderes que adoptan el concepto de Inteligencia Emocional, significará reconocer los temores y ansiedades de sus empleados, y compartir los suyos con ellos.

El conocido autor británico Charles Handy caracterizó los momentos de cambio organizacional significativo como la pandemia como “un mundo laboral de aguas blancas aparentemente interminables”, desafíos que requieren una competencia de liderazgo especial que puede ayudar a reemplazar la confusión con el orden y la desesperanza con confianza.

Como comenzamos a darnos cuenta, los navegadores exitosos de aguas blancas incluso han modulado sus estilos de liderazgo predominantes: los colaboradores se vuelven más decisivos; los autoritarios se vuelven más colaborativos; los líderes callados y humildes dan un paso al frente y se comunican como nunca antes; los líderes cerebrales u orientados al proceso se ven obligados a anticipar y volverse más intuitivos. 

Todos los que estamos navegando a través de estas aguas inexploradas estaremos lidiando con las realidades del ya mencionado “Evento Emocional Significativo” de Morris Massey.

Como líderes, nuestro trabajo es crear esperanza donde puede faltar y transferir nuestra fuerza y sabiduría a aquellas personas que pueden sentirse débiles o agotadas.

Nuestra voluntad de ir creativamente más allá de nuestras descripciones de trabajo contribuirá en gran medida a marcar la diferencia en la vida de las personas que lideramos. Esta es una idea que muchos grandes pensadores han abrazado, pero la difunta poeta Maya Angelou puede haberlo expresado mejor cuando dijo: “He aprendido que la gente olvidará lo que dijiste, olvidará lo que hiciste, pero la gente nunca olvidará cómo los hiciste sentir “.