Por qué estás ejecutando mal tu estrategia enfocada los «altos potenciales»

En los últimos años la creación de programas enfocados en el desarrollo de “altos potenciales” ha crecido exponencialmente. Investigaciones del tema han comprobado que estos individuos de alto potencial son considerados doblemente valiosos vs. el resto de los empleados de la empresa y que logran un retorno en inversión muy por encima de sus niveles salariales. Arraigados a esta promesa, las organizaciones invierten grandes presupuestos en programas para desarrollar los líderes necesarios para el futuro de la empresa. A pesar de esta inversión, las empresas no están satisfechos con el retorno en la inversión que están obteniendo de estos programas, ni con el progreso concretado por los candidatos que pasan por dichos programas.

¿Qué está pasando? ¿Por qué las organizaciones parecen no poder capitalizar el potencial de este grupo de personas que está tan deseoso de crecer?

Hay algunos factores en común que veo en casi todas las organizaciones que han establecido este tipo de programas. Líneas abajo describo tres de estos factores. ¿Alguno les parece conocido?

“Wow, pensamos que habíamos escogido excelentes candidatos, pero cuando juntamos a tantos individuos en un grupo el nivel de talent era demasiado variable. De hecho nos preguntamos cómo pudieron ser seleccionados algunos de los individuos en el grupo. Terminó resultando en una experiencia sub-óptima para todos los involucrados”.

Este seguramente el caso más común de todos–el definir el grupo de candidatos incorrectamente. ¿Qué pasa? Los líderes más senior de la empresa reciben un correo pidiéndoles que nominen candidatos y ¡voilá!, se creó la lista. Quizás haya alguna conversación entre el líder y Recursos Humanos, pero el resultado es el mismo. Los líderes recomiendan a las estrellitas de su grupo en base a sus pasados logros. Muchas veces se termina con un grupo demasiado grande porque se argumenta que no sería justo o eficiente si no se incluyen representantes de todas las funciones o geografías. Pero si una empresa quiere un retorno en su inversión, escoger a las personas correctas es un factor crítico del proceso.

• ¿Tiene su empresa un método comprobado y objetivo de evaluar el potencial de su gente?
• ¿Se siente cómodo segmentando su grupo de talento y dándole mejores oportunidades a los de alto potencial?

“Invertimos bastante dinero en nuestro programa de altos potenciales pero no estamos viendo el retorno de inversión que esperábamos. Nuestro pool de candidatos para alta gerencia no ha mejorado mucho que digamos.”

El primer problema con esta declaración es que la empresa está viéndolo sólo como un ´programa´ y no una estrategia de desarrollo de talento, la cual debería estar integrada en no uno sino múltiples procesos de la organización.

Muchas veces las organizaciones dependen demasiado de procesos de desarrollo formalizados. Es fácil construir un programa formalizado ya sea dentro de la organización o comprandoselo a un tercero experto en estos temas. Así nos sentimos que cumplimos con el mandado, llegamos a las cuotas, tenemos un programa de altos potenciales así de fácil! No me malinterpreten, no hay nada malo con programas formalizados que ayudan a desarrollar las destrezas de sus empleados y que facilitan la creación de redes de contactos y la construcción de una comunidad de líderes. Pero la mayoría de las organizaciones lo dejan ahí. Si en realidad su organización quiere potenciar y acelerar el crecimiento profesional de sus empleados, debe brindar apoyo individual a través de evaluaciones, coaching y programas de mentoría y patrocinio. También debe crear tareas, proyectos y oportunidades para que sus empleados puedan cambiar de rol, función o geografía y así seguir creciendo. Cuando aconsejo a las organizaciones de seguir estos pasos veo muchas miradas nerviosas, porque aquí es donde está el grueso del trabajo y la inversión de tiempo. Esto conlleva un compromiso no menor de parte de los líderes de la organización.

Aquellas organizaciones que desarrollan correctamente a sus altos potenciales no esperan a que se implemente un proceso o programa formal en su empresa. Estos líderes no se dedican simplemente a evaluar el desempeño de sus empleados, sino que son desarrolladores de talento innatos. En estas organizaciones es evidente que el talento está siendo desarrollado continuamente a través de todas las áreas. Y cuando los altos potenciales de este tipo de empresa son identificados, es el mismo Directorio quien se responsabiliza por su retención y progreso.

• ¿Es la cultura de desarrollo de talento de su organización lo suficientemente fuerte como para atraer a las estrellas del mercado laboral?
• ¿Quién dentro de su organización se asegura que los altos potenciales reciben las experiencias y apoyo que necesitan para crecer y desarrollarse?

“¡No puedo creer que Alex se fue! Invertimos tanto en él. Realmente pensamos que sería el próximo en ser promovido.”

El error acá es no hacerle seguimiento a sus altos potenciales a través del ciclo de desarrollo. Si los altos potenciales son empleados valiosos para usted, también serán el blanco de otras empresas y cazatalentos. De hecho la data muestra que el engagement de estos empleados puede ser bastante bajo, especialmente si el sueldo en relación al desempeño está fuera de balance. Si trata a todos su empleados por igual, puede que pierda a los que más necesita. Los altos potenciales necesitan manejar proyectos importantes, ser retados constantemente y ser expuestos a los líderes de la organización. El trabajo duro con los altos potenciales comienza después que el programa formal termina. Es necesario invertir bastante tiempo desarrollando estas relaciones con sus altos potenciales y comunicarles transparentemente qué podrían lograr ellos y en cuánto tiempo podrían lograrlo.

• ¿Ha establecido usted relaciones de confianza con sus altos potenciales para que la inversión en su desarrollo tenga un rebote positivo en su organización?
• ¿Tiene usted conversaciones honestas y transparentes con sus altos potenciales para dejarles saber cómo se están desarrollando y cuáles oportunidades hay disponibles para ellos?

Ya sea que su objetivo es crear una nueva estrategia para altos potenciales o rediseñar su estrategia actual, lo importante es primo preguntarse si está simplemente creando otro programa formal de desarrollo de liderazgo igual a todos los demás. Si quiere hacer crecer y también retener a sus líderes futuros, primero asegúrese de evaluar y seleccionar a los individuos correctos. Luego asegúrese de conseguir el compromiso de los altos líderes de la organización para poder crear experiencias y un plan para desarrollar y retener a los líderes que su organización necesita para crecer en el futuro.
Escrito por: Tammy Heermann, Vice-Presidenta  Sr. de Soluciones Estratégicas para Lee Hecht Harrison