¿Qué aspecto tiene una cultura de Coaching?

Tracy Cocivera

Todos conocemos a alguien que se ha beneficiado del coaching. Incluso podemos ser nosotros mismos. Gran parte del tiempo las personas buscan un entrenador para trabajar un conjunto de habilidades en particular o áreas problemáticas que hayan sido identificadas en evaluaciones de 360 ​​grados u otro tipo de evaluaciones.

Algunas veces la organización ofrecerá entrenamiento a aquellos que han sido seleccionados para el trabajo de recuperación, o aquellos que muestran alto potencial y necesitan un seguimiento rápido para prepararlos para su próxima promoción.

Pero ninguno de esos casos describe una cultura de coaching, y eso no nos debería sorprender. Solo el 17% de la muestra en una encuesta de la Federación Internacional de Coaching 2016 dijo que la suya era una cultura de coaching. Dicha cifra representa un aumento del 15% respecto del año anterior, pero aun así, existen enormes desafíos en esta área.

Hay un caso extremadamente fuerte para construir una cultura de coaching completa donde cualquiera tenga acceso a entrenamiento y no se estigmatice a quienes son entrenados. ¿Qué implica esto? Todo comienza con la construcción de una estrategia de coaching que esté alineada con la estrategia empresarial y la cultura de la organización. Esa estrategia debe ser clara y comunicada con una alta frecuencia. El liderazgo debe apoyar activamente el coaching y alinear el coaching con el cambio de cultura organizacional.

Además, para tener una sólida cultura de entrenamiento, debes reclutar o crear un banco fuerte de entrenadores internos y externos. El coaching favorece el coaching grupal y el aprendizaje y desarrollo organizativo sobre las sesiones individuales formales y se convierte en el estilo predominante para gestionar el rendimiento. El coaching también está integrado en los sistemas de recursos humanos y la gestión del rendimiento, y una vez más, eso se comunica claramente en toda la organización.
He trabajado con personas que han buscado coaching personalmente y con aquellos cuyas organizaciones valoran el coaching para todo su personal, y existe una diferencia. En primer lugar, aquellos que buscan coaching lo hacen en secreto, y rara vez revelan que se están beneficiando de apoyo externo. Eso también significa que asumen la carga de pagar las tarifas por hora.

Por otro lado, aquellos que han acudido a mí a través de sus organizaciones, sin importar si se trata de apoyo correctivo o de seguimiento rápido, han expresado su gratitud por la inversión que sus organizaciones han realizado en su bienestar y avance profesional. Y, por supuesto, la compañía paga las facturas.

Por lo tanto, es fácil ver cómo nos beneficiamos, como individuos, del apoyo del coaching, pero se nos presenta la siguiente interrogante ¿por qué una organización debería adoptar una cultura de coaching?

Debido a la presencia de coaching, y la aceptación de que todos necesitamos una mano de vez en cuando, construimos equipos más fuertes, y los equipos más fuertes construyen organizaciones más fuertes, empleados más leales y una mayor confianza entre los equipos.

De hecho, una sólida cultura de coaching se correlaciona positivamente con una mayor participación de los empleados y el rendimiento financiero, específicamente respecto de los ingresos que se encuentran por encima del promedio de la industria.

 

Si le preguntas a las personas que trabajan en una sólida cultura de coaching, también te dirán que los indicadores que muestran que está funcionando, incluyen:

 

• Mejor funcionamiento del equipo: 57%

• Mayor compromiso de los empleados: 56%

• Mayor productividad: 51%

• Mejora de las relaciones con los empleados: 45%

• Desarrollo de liderazgo más rápido: 36%

 

Hay tres modalidades para utilizar al crear una cultura de coaching: entrenadores externos, entrenadores internos y gerentes / líderes que usan habilidades de coaching. Aquellos que han encontrado el mayor beneficio son aquellos que saben cuál desatar en qué momento. Sesenta y cuatro por ciento de las organizaciones con culturas fuertes de coaching utilizan las tres modalidades, mientras que solo el 33% de otras organizaciones lo hacen. Si le pido que garabatee en un papel, se le ocurrirían algunas buenas razones para usar entrenadores internos: cosas como la conciencia de la cultura existente, incluyendo qué funciona y qué no, vincularse a otras oportunidades de trabajo y aprendizaje en la organización y la capacidad de empatizar con algunos de los desafíos de la organización, además de ser más económicos. Según el destacado experto Peter Hawkins, las ventajas de los entrenadores externos incluyen: • Una nueva perspectiva externa, más capaz de ver la cultura y las suposiciones dadas por sentado que aquellos que son parte de la organización.• Independiente y puede garantizar una mayor imparcialidad y confidencialidad• Menos probabilidades de coludir.• Será capaz de generar conciencia sobre las mejores prácticas de una gama más amplia de organizaciones.• Más aceptable para los altos ejecutivos que tienen dificultades para ser entrenados internamente por razones personales y políticas.
Es muy útil establecer un grupo externo e interno de entrenadores y tener una política que dicte cuándo es apropiado ir a uno u otro. Por lo general, le conviene recurrir a entrenadores externos cuando el líder es una persona muy mayor, cuando hay problemas de confidencialidad o personas o problemas de alto perfil, o cuando desea recurrir a la experiencia de un coach en particular como mentor / consejero al mirar a alguien con conocimiento y experiencia específica para la necesidad.

Cuando trabaje en un grupo de entrenamiento interno, piense en las cuatro áreas principales donde, de acuerdo con Hawkins, usará a una de sus propias personas para entrenar a un colega o compañero:

• Gerente como entrenador: el gerente de línea se basa en una mentalidad de entrenamiento y conjunto de habilidades.

• Intervención en caso de crisis: un empleado puede presentarle a su gerente de línea o a RR. HH. Un problema que puede haber surgido como una crisis personal (p. Ej., Duelo, alcoholismo, abuso de drogas, depresión o problema de relación). Esto también se ha considerado asesoramiento en el trabajo.

• Entrenador como agente de cambio: Individuos que trabajan en capacidad de cambio, tal vez en una iniciativa estratégica que dura varios meses o años.

• Coaching de desarrollo: una persona que ofrece capacitación de desarrollo o de recuperación a los empleados de la misma organización, como una parte reconocida de la descripción de su puesto. Si no está participando en el entrenamiento, mire a su gente y vea si se beneficiarían.

Si ya está haciendo coaching individual, está en el camino de maximizar el beneficio moviéndose hacia el empleo de una cultura de coaching. Como cualquier cambio de cultura, es un viaje. Veremos cómo avanzar hacia la meta en otro artículo.

 

Tracy Cocivera, Ph.D., C.Psych., is Vice President, National Coaching Practice Lead and Master Coach at Lee Hecht Harrison Knightsbridge.