Sacudidas al liderazgo en el horizonte: ¿Qué tan preparada está su organización?

William (Bill) Brown, SVP, Global Managing Director, Retired, International Center for Executive Options, LHH

COVID-19, la fusión económica mundial que lo acompaña, el movimiento de protesta contra el racismo, la mala conducta, las fusiones y adquisiciones, la salud personal y el bienestar y la buena planificación de la sucesión a la antigua. Cualquiera sea la razón, la C-Suite en muchas compañías icónicas vio un cambio sísmico en el primer semestre de 2020.

La lista de directores ejecutivos de alto perfil y otros altos ejecutivos que se han ido, o han anunciado su intención de renunciar o han sido desvinculados por cualquier razón, es bastante larga. Y sólo va a en incremento.

Parte del cambio fue bien planeado y ampliamente esperado. En febrero, el CEO de Disney Co. Robert Iger, renunció después de años de buscar un sucesor. Lo mismo podría decirse del CEO de Mastercard, Ajay Singh Banga, quien anunció el mismo mes que renunciaría a principios de 2021 después de 10 años al frente y asumiría el cargo de presidente ejecutivo.

Otras salidas fueron mucho más imprevistas y, por lo tanto, un poco más sorprendentes.

Mandy Ginsberg, CEO de Match Group, la compañía que opera las aplicaciones de citas Tinder y Match, anunciaba en enero que renunciaba para atender sus desafíos personales de salud y familia.

Greg Glassman, CEO de la popular franquicia de gimnasios CrossFit, renunció después de publicar un Tweet que se refería a la indignación por el asesinato de George Floyd como “Floyd-19”, en un intento fallido de protestar por las medidas de cuarentena del gobierno. Más tarde, en una llamada con los dueños de gimnasios, declaró que no lloraría a Floyd sólo porque fuera la “cosa blanca que se debería hacer”.

Y James Bennet, editor de opinión del venerable New York Times, se vio obligado a renunciar a principios de junio después de publicar contenido que los periodistas del periódico creían que socavaba injustamente el movimiento Black Lives Matter.

La tendencia es clara: un número cada vez mayor de organizaciones están haciendo balance para determinar si sus altos ejecutivos, y los planes que tenían para una salida ordenada, son adecuados para el propósito actual. Y a medida que el ritmo del cambio repunta, parece cada vez más probable que los líderes pre-pandémicos en los que se basaban estas organizaciones no sean necesariamente las personas que los conducirán hacia el futuro.

Esa debería ser una de las principales preocupaciones para las organizaciones de todo tipo, dado que la mayoría no está muy bien preparada para hacer frente a una transición ejecutiva repentina o no planeada. En realidad, la mayoría de las organizaciones ni siquiera están preparadas para hacer frente a las transiciones planificadas.

La Harvard Business Review ha estado rastreando y llevando a cabo su propia investigación sobre la preparación por sucesión de corporaciones globales. A pesar de la creciente necesidad de planificar con anticipación, los datos muestran que sólo el 53% de los consejos corporativos de las empresas que cotizan en bolsa tienen un plan de contingencia para la sucesión de CEO, el 41% no discute regularmente la sucesión de CEO y el 54% no han establecido un plan formal de sucesión de CEO. La situación era aún más grave para las empresas privadas, donde casi dos tercios no tenían un plan de sucesión de CEO.

Estas son tendencias preocupantes en un momento de crisis en el que, la historia nos ha mostrado, las transiciones ejecutivas suelen ocurrir con una frecuencia mucho mayor. La colisión de múltiples crisis mundiales y la falta de preparación va a crear caos en muchas empresas.

¿Por qué hemos sido tan reacios a planificar con anticipación cuando se trata de salidas ejecutivas predichas o sorpresas? La respuesta simple es que muchas organizaciones no se enfrentan a estos escenarios con la frecuencia suficiente para impulsar el interés en desarrollar un plan de contingencia.

Para otros, la transición puede ser un tema incómodo para abordar con altos ejecutivos. Algunas organizaciones temen que la planificación anticipada se interprete como una falta de fe en los líderes actuales. Esto es particularmente cierto con los CEOs; involucrar al jefe ejecutivo en la planificación de su repentina partida es una conversación inherentemente incómoda y difícil.

También hay preocupaciones en torno a la gobernanza. ¿Quién es el responsable en última instancia de diseñar un plan de contingencia para las salidas ejecutivas? ¿Quién desencadena la implementación? Estas son las preguntas que la mayoría de las organizaciones nunca obtienen para responder.

Sin embargo, en la próxima sacudida de liderazgo post-pandémica, las organizaciones que han postergado o ignorado esta necesidad serán las más afectadas. En algún momento, todos tenemos que reconocer que ignorar este problema no hará que desaparezca.

La falta de atención es aún más preocupante cuando se tiene en cuenta el impacto de una transición ejecutiva fallida.

Muchos de sus clientes examinarán las decisiones que tome sobre el liderazgo sénior después de la flexibilización de las restricciones de la pandemia. Dado que las tensiones económicas que acompañaron a esta crisis no fueron consecuencia de ninguna incompetencia o malversación específica, será importante mostrarse como un empleador justo y respetuoso para la organización, que sepa tratar a las personas que se van sin culpa propia.

Las organizaciones que sufren daños colaterales a su marca suelen ser aquellas que tratan de transformar sus rangos de liderazgo de una manera ad hoc. Las salidas ejecutivas pueden ser desafíos emocionales, desordenados y complejos, particularmente en el contexto de una crisis mundial de salud pública.

Para aquellas organizaciones que quieren poner en marcha un plan, las opciones son limitadas.

La mayoría de los servicios de transición profesional no están realmente diseñados para satisfacer las necesidades únicas de los líderes empresariales senior. Un plan de transición ejecutivo eficaz debe ser visto menos como una forma de gestión de crisis, y más como un componente esencial de la gestión del talento. Es tan importante como, por ejemplo, el reclutamiento y la retención, y posiblemente más en ciertas situaciones dado el daño que puede acumularse a la marca de una organización por una terminación incómoda.

¿Cómo abordamos este desafío?

El mejor plan de transición ejecutiva probablemente se verá un poco diferente dependiendo del tamaño y la naturaleza de la organización. Sin embargo, las mejores prácticas clave (transparencia, colaboración y apoyo) seguirán siendo una constante.

1. Establezca su equipo de transición. Independientemente de si se trata de una salida ejecutiva planificada o no planificada, debe reunir un equipo de personas clave donde cada miembro tenga roles y responsabilidades claramente definidos. El equipo involucrará a miembros de la junta, altos ejecutivos no directamente afectados por la transición en cuestión, el CEO (si no son el tema de la transición) y el CHRO.

2. Planifique cuidadosamente el apoyo al ejecutivo en transición. Las organizaciones deben, siempre que sea posible, asegurarse de que un ejecutivo en transición sea apoyado de maneras que eviten el drama, los titulares negativos y otros disruptores desafiantes. Aunque los ejecutivos de negocios a menudo son considerados como los empleados más capaces en cualquier organización, también son personas que se definen por sus trabajos. Un plan de apoyo debe ser consciente del impacto emocional de estas salidas.

3. Establecer un proceso deliberado y definido. Su equipo de transición debe tener un libro de jugadas. Deben reunir todos los hechos relevantes, establecer un primer punto de contacto para el ejecutivo involucrado para facilitar las negociaciones, y desarrollar un plan de comunicación integral que sirva a la necesidad tanto de la persona como de la organización.

Las organizaciones deben comprometerse con los ejecutivos en transición en un contexto abierto y honesto. Deben mostrar la voluntad de trabajar juntos para elaborar un plan de transición que sea justo tanto para el individuo como para la organización.

En ausencia de una crisis, es fácil ignorar cosas como la planificación de la sucesión y las estrategias de salida ejecutiva. En nuestro entorno actual, que se define por la volatilidad y la incertidumbre, ninguna organización tiene una excusa para no planificar con anticipación.