El ritmo de las renuncias se ha ralentizado, y los datos de la encuesta de 2024 de Adecco Group muestran que el 83% de los trabajadores planea permanecer con su empleador actual. A primera vista, esto parece una gran noticia para la retención de talento. 

Cuando la retención de los empleados es saludable y no corren con el riesgo de perder a sus principales talentos, es más fácil para las organizaciones planificar de manera más efectiva. Pero la investigación también muestra que este cambio en el sentimiento de los colaboradores es frágil, impulsado más por una sensación de «más vale diablo conocido que diablo por conocer», que por un optimismo sobre sus empleadores o entusiasmo por sus roles actuales.

Al mismo tiempo, las desvinculaciones continúan en toda la economía, siendo el sector tecnológico el que se ha visto especialmente afectado (algunos informes dicen que el sector ha perdido 124.000 trabajadores solo este año). Sin embargo, las desvinculaciones no se han limitado a la tecnología: cada una de las «cuatro grandes» consultoras ha anunciado desvinculaciones durante 2023 y 2024.

Esto ha llevado a que haya más talento en el mercado de lo habitual, con más solicitudes para cada puesto y una competencia feroz. Esto hace que los colaboradores estén reacios a cambiar de trabajo, ya que temen el complicado panorama de la contratación, pero el miedo nunca es una base sólida para la retención del talento.

Esto significa que, si los empleadores descuidan la retención del talento, corren el riesgo de sorpresas no deseadas y potencialmente críticas en el futuro. En su lugar, las organizaciones deben redoblar y reenfocar sus esfuerzos de retención para conectarlos con las necesidades específicas de los trabajadores. Pero ¿cuáles son esas necesidades y cómo pueden los líderes estar preparados para abordarlas?

Los empleados buscan estabilidad

Aunque los trabajadores se quedan en su lugar de trabajo por ahora, es porque sienten que factores externos les impiden considerar un cambio. Más de la mitad (52%) de los colaboradores dijeron que factores como el clima económico (23%) y las oportunidades limitadas dentro de sus propias industrias (20%)les impedían dejar sus funciones actuales, mientras que el 51% citó un «miedo a lo desconocido».

Este malestar fue aún mayor en las industrias que experimentaron una mayor disrupción de la digitalización, la automatización y la IA, incluidas las de marketing (57 %), finanzas (57 %), contabilidad (56 %) y TI (56 %).

La investigación de LHH sugiere que los colaboradores tienen buenos motivos para sentirse incómodos. El Informe de Tendencias de Outplacement y Transición Profesional 2024 de LHH encontró que el 73% de las organizaciones están considerando o llevando a cabo desvinculaciones.

Para estos colaboradores, la estabilidad y la certidumbre son la prioridad, y esperan que sus empleadores les ayuden a tranquilizarlos a través de oportunidades de mejora de habilidades y avance profesional. Esta investigación encontró que las estrategias de retención de los empleadores se están reinventando para satisfacer estas necesidades de manera más consistente, poniendo la progresión y el desarrollo de los profesionales en el centro del escenario.

Es probable que este nuevo enfoque sea crucial para la retención en los próximos años, ya que aborda directamente uno de los principales impulsores de la deserción. De hecho, del 51% de los participantes en el estudio citado en The Great Potential, dijeron que, si se quedan en sus trabajos lo hacen bajo la condición de progresión profesional y mejora de habilidades:

• El 50% dice que su empleador es responsable de ayudarlos a comprender la naturaleza cambiante de los trabajos.
• El 42% dice que las organizaciones son responsables de asegurarse de que sus habilidades sean relevantes para el futuro.

Los líderes tienen la oportunidad de impulsar la retención del talento y atraer a «candidatos pasivos»

Los mejores talentos siempre son un riesgo de fuga, por lo que los líderes no deben dar por sentado el deseo de estabilidad de los miembros del equipo. No es que carezcan de confianza en sí mismos: el 61% confía en que sus habilidades son transferibles a otras industrias. Básicamente, están «esperando su momento», ya que el 86% dijo que, si dejaran sus trabajos actuales, confían en que podrían encontrar un nuevo trabajo dentro de seis meses.

Los colaoradores no solo confían en sus habilidades, sino que también están abiertos a nuevas oportunidades, especialmente aquellas que los empoderan con el desarrollo de habilidades, incluso si no las están persiguiendo activamente en este momento. La verdad es que descubrimos una importante «reserva de talento pasivo» que está abierta a oportunidades si eso significa aprender nuevas habilidades:

• El 47% de los colaboradores están considerando al menos puestos de trabajo vacantes.
• El 33% piensa en sus planes de carrera diaria o semanalmente.
• El 72% contempla sus planes de futuro, como su próximo trabajo, su re-capacitación y la mejora de las habilidades, al menos trimestralmente.

Esto presenta una oportunidad para que los empleadores retengan a los mejores colaboradores y aprovechen ese grupo «pasivo» de talento al aumentar sus esfuerzos de mejora de habilidades, capacitación y desarrollo profesional.

Conviértase en un empleador referente al invertir en sus colaboradores

Puede parecer trillado señalar que invertir en sus empleados es la herramienta de retención más poderosa a su disposición, pero vale la pena decirlo de todos modos, sobre todo porque lo que eso significa varía mucho entre organizaciones y sectores.

Por ejemplo, no todos los empleadores son capaces de abordar el deseo de un salario más alto y un trabajo flexible, a pesar de que son las dos razones más comunes para permanecer en un trabajo (Informe de tendencias de recolocación y movilidad profesional 2024 de LHH).

Pero, entre sus cinco razones principales para permanecer en los puestos de trabajo actuales, los colaboradores valoran una cultura que respalde su necesidad de crecimiento y progreso. Esto es algo que todos los empleadores pueden abordar, con la estrategia correcta.

¿Por dónde empezar? Bueno, el área obvia es la mejora de las habilidades de los empleados en áreas de adaptabilidad digital. A medida que la IA y el aprendizaje automático continúan automatizando las tareas rutinarias, los colaboradores de hoy están dispuestos a adoptar la tecnología en sus funciones actuales y, por supuesto, en las próximas.

En el último informe de Tendencias de la Fuerza Laboral de LHH, el 65% de los empleados encuestados nos dijeron que la digitalización tendrá un impacto positivo en sus trabajos.

Incluso los empleados sin habilidades técnicas duras en áreas como la informática o el análisis de datos pueden mejorar sus habilidades para trabajar bien con las tecnologías en evolución.

Hay colaboradores dispuestos a acelerar su transformación digital más que otros. Para empezar, identifica el talento con habilidades blandas como:

• Adaptabilidad
• Creatividad
• Pensamiento crítico
• Resolución de problemas
• Buenas habilidades de comunicación verbal y escrita

Estos empleados tienen sólidas cualidades fundamentales, listos para aprender y aplicar las habilidades técnicas emergentes. Así que, ¡aprovecha la oportunidad!

Mantén a los colaboradores comprometidos a través de conversaciones profesionales regulares y productivas

Si bien el desarrollo de los empleados es fundamental para sus esfuerzos de retención, en estos días rara vez es lineal. Con cambios constantes en los roles y responsabilidades impulsados por avances tecnológicos disruptivos, las trayectorias profesionales de hoy en día son cualquier cosa menos tradicionales o sencillas.

Asegúrese de que sus empleados tengan una sensación de crecimiento constante con una cultura que fomente el coaching regular y las conversaciones profesionales productivas.

Desarrollo profesional en acción: cómo ayudan los Assessments

Para aprovechar al máximo el poder del aprendizaje y el desarrollo para mejorar la retención, no basta con ofrecer una variedad de opciones de capacitación. Los trabajadores necesitan apoyo para identificar las habilidades que tienen, así como las habilidades que necesitarán a medida que se desarrolle el futuro.

Pedir a las personas (y a sus jefes) que identifiquen sus propias habilidades es un paso importante, pero debería ser solo una parte del proceso. Una evaluación empírica más exhaustiva ayuda a su personal a desarrollar una visión imparcial de sus fortalezas, su potencial y la transferibilidad de sus habilidades.

Eso no es para disminuir el rol de los gerentes. Sigue siendo vital mantener conversaciones regulares, empáticas y sinceras con los colaboradores sobre las habilidades que necesitan mejorar y aprender a crecer en su puesto actual o transferirse a uno nuevo. Estas conversaciones serán más efectivas cuando estén respaldadas por los conocimientos de las evaluaciones.

Además, los empleados necesitan que los gerentes y los líderes empresariales les aseguren que su voluntad de adaptación no solo es apreciada, sino esencial para lograr la visión de la organización.

El Global Account Director de LHH, Gavin Donaldson, está de acuerdo, pero va más allá. «Creo que corresponde a los equipos de Aprendizaje y Desarrollo y Recursos Humanos crear unidad entre la estrategia, el liderazgo y los colaboradores. Es vital que cualquier persona que ocupe cargos de desarrollo de personas o liderazgo lo sepa, pero más importante aún, es que dirija dicha actividad en función de la dirección de la organización».

Grandes conversaciones profesionales: cómo se ve una estrategia de retención de talento en la práctica

En LHH, apoyamos a miles de líderes para que entiendan qué los hace hacer lo que hacen. Pero solo un subconjunto de líderes tiene los rasgos de comportamiento necesarios para tener grandes conversaciones profesionales. La investigación de LHH ha encontrado qué rasgos marcan la diferencia y cuántos líderes los emplean activamente.

Durante el último año (de julio de 2023 a julio de 2024), evaluamos a 3.775 líderes en todo el mundo. Nuestra investigación y análisis se centraron en las preferencias de comportamiento, por lo que es importante tener en cuenta que nuestros datos no nos dicen en qué son buenos o malos los líderes, sino cuáles son sus comportamientos preferidos en una variedad de situaciones. Descubrimos que los líderes más exitosos en esta área demostraron empatía, confianza, calma y cuidado.

Solo el 25% de los líderes demuestran una alta preferencia por la empatía

El impacto positivo de los líderes con empatía ya es bien conocido, incluido su rol en el impulso de la retención. En resumen, los talentos valoran a los líderes que los entienden a fondo y son conscientes de cómo la individualidad única de cada persona contribuye a la organización.

Un estilo de liderazgo empático ayuda a establecer que los líderes y los colaboradores están del mismo lado, con los mejores intereses de cada uno en el corazón. A su vez, esto ayuda a crear conversaciones profesionales en las que ambas partes se comprometen a mejorar, sin culpa ni actitud defensiva.

El 43% tiene una preferencia moderada o baja por demostrar confianza

La confianza surge en parte de la empatía, pero debe ser atendida, ya que actúa como base para que los líderes entrenen a sus equipos. Un bajo nivel de confianza significa perder oportunidades para construir relaciones auténticas con los miembros del equipo, lo que a su vez significa que los líderes no estarán al tanto de los planes de salida de sus mejores talentos.

Si bien la confianza a veces es difícil de definir y a menudo es una calle de doble sentido, la investigación de David Hornsager sobre el tema hace un gran trabajo. Además de los 8 pilares de la confianza, dice que «la confianza afecta a todos los aspectos de los negocios. Si no se confía en un líder, la satisfacción de los clientes y colaboradores disminuye. Si se confía en una marca, los ingresos y la retención de empleados aumentan. En ambas situaciones, la confianza es lo primero que cambia».

El 49% muestra solo una preferencia baja o moderada por la calma.

La importancia de la calma varía según el propósito de la organización y su cultura, pero en términos generales, la calma fomenta una comunicación más abierta (especialmente en tiempos difíciles). Un comportamiento tranquilo hace que un líder sea más accesible, lo que puede aumentar la conciencia de los líderes sobre los riesgos de deserción tempranamente.

De manera más positiva, el 67% de los líderes demuestran una preferencia de moderada a alta por ser solidarios

Esta investigación muestra que los líderes no tienen miedo de conectarse con su equipo no solo como compañeros de trabajo, sino como personas. Este es un primer paso fundamental para establecer una mayor confianza y empatía y ayuda a fomentar un espíritu de apoyo.

«En general», dice Rob Read, Head of Assessments Solutions de LHH, «nuestra investigación sugiere que alrededor de la mitad de los líderes actualmente no expresan preferencias de comportamiento clave que hemos identificado como apoyo al desarrollo y la retención de relaciones.

Lo ideal es que las organizaciones respondan de dos maneras simultáneamente. La solución a largo plazo es fomentar activamente estos comportamientos de apoyo a la retención entre los líderes.

De manera más inmediata, las organizaciones pueden promover a los líderes que exhiben estos rasgos en sus funciones más críticas para el negocio».

Conclusión: Para conseguir compromiso, muestra compromiso

A medida que la «Gran Renuncia» se desvanece en la memoria, algunos empleadores podrían pensar que sus problemas de retención de talento se resolverán solos. Esto sería un error. La voluntad de los colaboradores de quedarse quietos es blanda y condicional.

Una forma muy eficaz de solidificar el compromiso de tus mejores talentos con la organización es demostrando tu propio compromiso con su futuro. De todas las palancas de retención a disposición de los empleadores, podría decirse que esta es aquella sobre la que tienen el control más directo e inmediato.

En la práctica, esto significa conversaciones profesionales regulares que apoyen a los miembros del equipo por parte de líderes empáticos en los que confíen. Estas conversaciones, naturalmente, cubrirán su desempeño actual, pero dado el creciente rol del desarrollo de habilidades en los planes de carrera de las personas, las habilidades también deben ser un enfoque.

Poner las habilidades en el centro de sus estrategias de retención muestra a su gente que valora lo que tienen para ofrecer ahora y en el futuro.

El primer paso aquí es evaluar las habilidades en su organización, idealmente tanto a nivel de equipo como individual. A partir de ahí, elabore una estrategia para tener las habilidades adecuadas exactamente donde y cuando las necesite, y que haga que todos se sientan valorados y comprometidos con los objetivos de la organización.

El pasado jueves, LHH conjuntamente con Alfredo Cruz & Cía, convocaron a líderes de recursos humanos en el encuentro “Productividad y Bienestar en las organizaciones, ¿Cuál es la nueva fórmula?»

Esta fue una gran oportunidad para conocer diferentes experiencias y visiones, expuestas en el panel de conversación integrado por el Gerente General de Banco Security, la Gerente de Recursos humanos de Unilever y el Gerente de Compensaciones y Beneficios de Enaex.

Una de las principales conclusiones del panel y los expositores, es la importancia de incluir el bienestar como indicador de éxito de negocio en una nueva ecuación, que integre:

El Sentido de Propósito permite conectar una actividad con los beneficios más trascendentales de dicha actividad: un bien mayor para la sociedad y/o algunos grupos particulares.

Claridad Conceptual, al diseñar y comunicar, qué hacemos, cómo lo hacemos y qué esperamos lograr, es una condición esencial para asegurar que personas y equipos puedan centrarse en las actividades de valor.

Disciplina Operacional, promoviendo una ejecución basada en métodos, que garantice procesos eficientes y la mejora continua.

Escalabilidad, es decir aprendizaje organizacional, desarrollo de nuevas capacidades y la posibilidad de instalar rutinas de trabajos efectivas que se pueden viralizar.

Con estos 4 componentes, proponemos comenzar a incluir el bienestar, operacionalizarlo y crear ratios para medir en cada momento del ciclo productivo. Con el fin de verificar a través de variables concretas (con la misma cadencia que los demás indicadores que son consideradas dentro del criterio del crecimiento y el logro de los negocios) de manera que permita predictibilidad, anticipación y gestión de desarrollo.

Así cada persona y equipo serán parte de un sistema que promueve explícitamente, el crecimiento 360º, el cuidado mutuo y el bienestar laboral.