Coaching

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¿Qué es el Coaching?

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Todos conocemos el valor del coaching en el mundo deportivo, pero ¿qué pasa con el coaching ejecutivo? Al igual que un entrenador puede ayudar a un atleta a alcanzar su potencial, un coach en el lugar de trabajo puede guiar a los individuos a desarrollar habilidades, mejorar el desempeño y alcanzar sus objetivos.

¿Qué es el coaching en el trabajo?
Como dijo Bill Gates en una de sus famosas charlas TED: «Todo el mundo necesita un coach. No importa si eres jugador de baloncesto, tenista, gimnasta o jugador de bridge. Todos necesitamos personas que nos den su opinión. Así es como mejoramos».

Entonces, ¿qué significa esto del coaching ejecutivo?

El coaching en el lugar de trabajo, también conocido como coaching ejecutivo, es cuando una persona, generalmente un gerente, ayuda a un individuo a crecer y desarrollar sus habilidades. Forma parte del programa de aprendizaje y desarrollo de una organización, generalmente vinculado a un programa de capacitación de colaboradores.

El objetivo principal del coaching en el lugar de trabajo es promover la comunicación bidireccional entre un colaborador y su coach para identificar áreas de mejora, reforzar fortalezas y desarrollar aún más su desempeño. Esto generalmente se hace enfocándose en objetivos de desempeño, habilidades y metas específicas. Se trata de capacitar a los individuos para que tengan el mejor desempeño posible.

Beneficios del coaching ejecutivo

Ahora que hemos discutido la definición y el propósito del coaching en el lugar de trabajo, echemos un vistazo a los beneficios de implementar un programa de coaching en la organización:

El coaching en el lugar de trabajo es una forma efectiva de preparar a los individuos para el éxito. Esto se debe a que el objetivo principal es brindarles las herramientas que necesitan para aumentar sus conocimientos y mejorar sus habilidades. El programa de capacitación adecuado puede motivar a los colaboradores a mejorar y sentirse orgullosos de su trabajo, lo que genera una mayor satisfacción laboral y productividad. También se puede utilizar el coaching para validar, apoyar y capacitar a los individuos, mejorando así los niveles de compromiso.

Los estudios han demostrado que los ejecutivos que recibieron coaching en el lugar de trabajo fueron percibidos por sus pares como un 55% más efectivos. El coaching también tiene un efecto positivo en la eficacia y productividad del equipo. Las sesiones de coaching individuales fomentan una cultura de aprendizaje y desarrollo que tiene un efecto positivo en toda la organización.

El coaching fomenta la comunicación, la reflexión y la autocorrección. Esto ayuda a los colaboradores a ser más autónomos para que puedan hacerse cargo de su trabajo. También ayuda a desarrollar una fuerza laboral más segura, ya que las personas creen que tienen las habilidades adecuadas para desempeñarse.

Finalmente, cuando los miembros de un equipo son más conscientes de sus fortalezas y debilidades, están mejor preparados para asumir desafíos y promover su desarrollo.

El rol del coach en el trabajo

El propósito del coaching se puede resumir al máximo en: «Dale un pez a un hombre y lo alimentarás por un día. Enséñale a pescar y lo alimentarás para toda la vida». El coaching eficaz no da las respuestas a los individuos, sino que los apoya mientras resuelven los problemas por sí mismos.

El coaching se ocupa del «cómo»: cómo establecer y lograr objetivos, cómo cambiar enfoques o actitudes, cómo prepararse para roles futuros. Está orientado a la acción y centrado en el futuro. Un buen coach saca a relucir las fortalezas de un miembro y lo ayuda a aprovecharlas para aumentar la efectividad.

¿Cuál es la diferencia entre capacitar y coaching? Si bien la capacitación es un «evento», el coaching es un proceso. La capacitación puede enseñarle a un individuo una habilidad específica, pero el coaching lo ayudará a aplicar esas habilidades a su trabajo y lo alentará a aprender habilidades complementarias.

El coaching también es diferente al mentoring. Si bien un mentor puede guiar el desarrollo profesional de un miembro, el coaching es una estructura más formal con objetivos específicos y medibles. El rol de un coach es alentar en lugar de dirigir, aconsejar o enseñar.

Por qué es importante el coaching ejecutivo

Entrenar a los colaboradores en el lugar de trabajo puede generar beneficios sustanciales que van mucho más allá del individuo. Puede ayudar a cerrar la brecha entre la educación y la experiencia laboral. Al ayudar a los colaboradores a desarrollar habilidades blandas como presencia, comunicación e influencia, el coaching mejora las relaciones entre compañeros de trabajo y el funcionamiento general del equipo. Esto significa un mayor compromiso y productividad de los individuos.

A medida que el coachee se vuelve más capaz, el coach también tiene la oportunidad de crecer y sentir la gratificación de ayudar a los miembros del equipo a alcanzar sus metas. El coaching en el lugar de trabajo mejora la satisfacción tanto del coach como del coachee. También ayuda a reducir la rotación y crea líderes informados e interesados.

Tipos de coaching

El coaching no necesariamente tiene que ser de arriba hacia abajo. Existen varios tipos de coaching ejecutivo, cada uno de los cuales utiliza diferentes estrategias para lograr diferentes beneficios.

Coaching de líderes
Los líderes o gerentes que realizan coaching a los miembros del equipo pueden ofrecer información valiosa y ayudar a los individuos a cambiar comportamientos ineficaces. Al reunirse con los colaboradores en calidad de coach, los líderes deben tener cuidado de hacer coaching y no de administrar. Los enfoques típicos de gestión, como dar instrucciones o reiterar expectativas, pueden frustrar a los individuos en este contexto y hacer que se sientan micro gestionados.

Capacitación
Al juntar a colaboradores del mismo nivel, el coaching entre pares permite que los trabajadores sean sinceros acerca de sus preocupaciones sin las presiones de compartir las dificultades con los gerentes. Los pares se relacionan mejor cuando sus áreas problemáticas son diferentes (quizás uno lucha con las relaciones interpersonales y el otro para aceptar comentarios) para que puedan ofrecerse orientación y apoyo mutuo. Los individuos se beneficiarán al escuchar directamente de un colega cómo sus acciones están afectando al equipo. Con un poco de capacitación en coaching ejecutivo, los futuros coaches de pares pueden estar equipados con habilidades para garantizar una comunicación efectiva (es decir, directa pero amable).

Coaching externo
Si una organización tiene recursos suficientes, puede valer la pena invertir en un coach externo que brinde una nueva perspectiva y un asesoramiento objetivo. Los gerentes y los individuos pueden sentirse libres para articular problemas sin preocuparse por las relaciones dañinas con los compañeros de trabajo. Los coaches externos ofrecen perspectiva y orientación con toda la delicadeza que requiere su experiencia en el coaching ejecutivo.

De la Plata al Oro: Cómo aprovechar el Tsunami de Plata

25 Mar 2025

Un cambio demográfico  sin precedentes está remodelando la fuerza laboral mundial. El llamado «Tsunami de Plata», la ola de Baby Boomers (nacidos entre 1946 y 1964) que alcanzan la edad de jubilación, está obligando a las organizaciones a replantearse sus estrategias de talento.

Para las organizaciones, esto no es solo un desafío para la fuerza laboral, es una oportunidad. La forma en que las compañías respondan definirá su capacidad para innovar, crecer y seguir siendo competitivas en los próximos años.

Repensar los Pipelines de Liderazgo: Un Enfoque Doble

Para navegar esta transición con éxito, las organizaciones deben pasar de la gestión de crisis a la planificación proactiva de la fuerza laboral. Eso significa dos cosas: reducir la dependencia de los ejecutivos al final de su carrera y al mismo tiempo crear una sólida cartera de líderes emergentes.

La planificación de la sucesión por sí sola no es suficiente. Las empresas deben maximizar las contribuciones de los líderes experimentados y, al mismo tiempo, fomentar la agilidad y la innovación en todos los niveles de la fuerza laboral. Como Warren Buffett señaló sabiamente: «Puedes aprender mucho de personas que son mucho mayores que tú. Han tenido más experiencia y ven el mundo a través de diferentes lentes».

  • El 56% de los líderes de la generación de Baby Boomers está considerando un cambio de carrera en los próximos 3 años.
  • Solo el 16% de los líderes de la generación de Baby Boomers planea jubilarse en los próximos 3 años.

Desmontando el Mito de un Éxodo Masivo

A pesar de los temores de un vacío de liderazgo, los datos cuentan una historia diferente. Muchos Baby Boomers no se apresuran hacia la jubilación, sino que están reinventando sus carreras.

De hecho, la última investigación de LHH de más de 2.500 ejecutivos, Visión desde Ejecutivos C-Level, descubrió que mientras que el 52% de los líderes senior anticipan un cambio de carrera en los próximos tres años, solo el 16% planea retirarse por completo. Entre los que permanecen en la fuerza laboral, el 39% está buscando emprendimientos empresariales, roles de asesoramiento o trayectorias profesionales alternativas.

En lugar de abandonar la fuerza laboral, muchos profesionales experimentados están optando por la flexibilidad, el trabajo orientado a un propósito y el compromiso continuo, una tendencia que las organizaciones pueden aprovechar a su favor.

Entendiendo lo que impulsa a los Baby Boomers hoy en día

A medida que los ejecutivos llegan a las últimas etapas de sus carreras, sus prioridades cambian. En comparación con los profesionales más jóvenes, que a menudo se centran en el crecimiento profesional y el propósito, los Baby Boomers ponen mayor énfasis en:

  • Seguridad financiera – Un 26% más motivado que otras generaciones.
  • Construir un legado duradero – Un 11% más motivado que otras generaciones.
  • Flexibilidad y autonomía – 10% más motivado que otras generaciones.

Esto explica el creciente atractivo de las carreras de portafolio, en las que los líderes sénior combinan funciones de consultoría, asesoramiento y trabajo basado en proyectos. Las empresas que reconocen estas motivaciones pueden conservar su experiencia al tiempo que ofrecen la flexibilidad que buscan.

Convertir una fuerza laboral envejecida en una ventaja estratégica

En lugar de ver el Tsunami de Plata como un desafío, las empresas deberían verlo como una oportunidad para la innovación y la transformación. El objetivo no es solo preservar el conocimiento, sino crear estructuras que empoderen a los líderes experimentados para que contribuyan de nuevas maneras.

Así es como las organizaciones pueden hacer este cambio:

1. Iniciar la conversación

Las empresas deben ofrecer paquetes de beneficios ejecutivos a los líderes senior que incluyan:

  • Orientación para la estrategia de carrera
  • Oportunidades de asesoramiento y consultoría
  • Discusiones de sucesión de liderazgo para alinear la experiencia con las necesidades futuras del negocio

2. Estructuras de trabajo flexibles

En lugar de perder profesionales experimentados, las organizaciones deben retenerlos a través de roles flexibles y basados en proyectos. Esto puede incluir:

  • Funciones de asesoramiento estratégico en iniciativas críticas
  • Programas de mentoría para facilitar la transferencia de conocimiento
  • Tareas de liderazgo a corto plazo para guiar a los nuevos ejecutivos

Al adoptar estas estrategias, las empresas pueden convertir la disrupción del liderazgo en una ventaja competitiva. Las organizaciones que apoyen la fluidez profesional, fomenten la colaboración intergeneracional y retengan el conocimiento institucional serán las mejor posicionadas para el éxito a largo plazo.

Contratación y promoción: instinto, fútbol de pizarrón y evaluación

06 May 2019

Por Matt Such

Fue algo impactante de escuchar, pero a la vez muy cierto.

Estaba hablando con el CEO de una empresa de servicios profesionales de tamaño mediano sobre los desafíos que enfrentó al contratar y promover a personas para ocupar puestos de liderazgo en su organización.

Después de examinar la magnitud de su desafío, este CEO nos entregó una revelación poderosa: «sabes, cuento con más información cuando hago mis selecciones de fútbol en el pizarrón, que la que dispongo cuando debo escoger a qué empleados promocionar».

Me reí de su comentario, pero entendí su frustración. Muchas organizaciones contratan y promueven siguiendo algo parecido al instinto. Los datos duros y los análisis generalmente no se tienen en cuenta en la ecuación, lo cual es sorprendente, considerando que la mayoría de estas organizaciones confían en el análisis de datos para comprender a sus clientes y las condiciones del mercado. Sin embargo, por alguna razón, no usan herramientas e ideas similares para obtener una mejor imagen de su propio talento.

La evidencia sobre este problema apremiante está en todas partes. Un estudio de Gallup de 2014 estimó que las compañías promueven a las personas equivocadas para que ocupen puestos de gestión aproximadamente el 80% de las veces. Aunque podemos calcular hasta el último centavo sobre del costo de promocionar a la persona equivocada (las cifras pueden superar el millón de dólares), aún no utilizamos datos objetivos para tomar decisiones importantes sobre el talento.

Las consecuencias de promover a la persona equivocada van más allá del error puntual. Los estudios han demostrado que trabajar para un mal jefe es a menudo una de las principales razones por las que las personas abandonan sus trabajos.

¿Cómo nos equivocamos con tanta frecuencia y por qué ha persistido esta tendencia? Simplemente no sabemos lo suficiente sobre el talento que contratamos o promovemos.

Las empresas suelen completar algún nivel de evaluación, como pantallas de currículum y entrevistas básicas, cuando asignan talento a los roles. Sin embargo, no siempre comprenden cómo identificar y medir las cualidades y habilidades exactas que necesitan para impulsar los resultados comerciales.

«Muchos líderes no tienen idea por qué las personas prosperan en sus roles actuales y, por lo tanto, no pueden predecir con precisión si esas mismas personas tendrán éxito en diferentes roles».

MATT SUCH SVP, GLOBAL PRACTICE LEADER, ASSESSMENT & ANALYTICS, LHH

Y, quizás lo más importante, muchos tomadores de decisiones confían demasiado en el instinto. Los líderes senior, a menudo, clasifican a sus empleados en los de mejor desempeño o de bajo rendimiento, basados ​​principalmente en el boca a boca o en lo que es visible a simple vista. O asumen que el éxito en un rol equivale de forma mecánica al éxito en otros roles en la organización, que requieren capacidades diferentes.

El instinto de la tripulación a menudo pasa por alto que los empleados de alto desempeño han tenido suficiente exposición a la capacitación y el desarrollo para llegar a ser candidatos viables a líderes. Tampoco tiene en cuenta el hecho de que las habilidades y los comportamientos que hacen que estos empleados de alto desempeño tengan éxito en sus roles anteriores, no son los mismos que las habilidades y los comportamientos necesarios para ser un líder exitoso.

Los de mejor desempeño también contribuyen al problema al aceptar promociones de liderazgo porque creen que es la única manera de avanzar en sus carreras. Sin embargo, aceptan estas posiciones sin entender qué habilidades necesitan para tener éxito. Posteriormente, su trabajo, y el trabajo de sus nuevos equipos, sufre.

Quizás se esté preguntando si existe una solución, una aplicación de fútbol de pizarrón que pueda ayudarlo a obtener una imagen más clara del potencial de sus propios empleados o contrataciones futuras, que pueda nutrir de información las decisiones de contratación y promoción.

Si bien no es una aplicación, existe una mejor manera de tomar decisiones informadas sobre el talento, identificar el desarrollo adecuado y personalizado e impulsar el éxito individual y organizacional: la evaluación del talento.

La evaluación del talento es una estrategia simple y basada en la evidencia que las empresas pueden usar para identificar rápidamente a los candidatos, ya sean internos o externos, que tienen las capacidades, la mentalidad, las motivaciones y las experiencias necesarias para el éxito en los roles de liderazgo.

La evaluación y el análisis del talento proporcionan una visión objetiva y accionable al determinar si sus líderes actuales y futuros candidatos de liderazgo tienen las capacidades correctas y la medida en que pueden aprender y aplicar nuevas capacidades.

Permiten descubrir si existe la necesidad de invertir en un desarrollo más amplio o si se necesita contratar talento externo para satisfacer las necesidades de liderazgo. Con información detallada y objetiva sobre el personal, se pueden realizar inversiones inteligentes e informadas para ayudar a garantizar que las empresas tengan el talento correcto en los roles adecuados.

Aquí hay cuatro preguntas que se pueden usar para comenzar a identificar, promover, desarrollar y administrar el talento que impulse el éxito de una organización:

¿Cuáles son los imperativos estratégicos de su empresa? Primero, identifique los objetivos de su organización, tanto a corto como a largo plazo. Estos resultados deben ser alcanzados, de alguna forma, por su talento. Si no tiene claro qué debe hacer su empresa o las implicaciones para su talento, tendrá dificultades para contratar, promover o desarrollar líderes eficaces.

¿Qué tipo de líderes necesitas? Ahora que comprende las prioridades estratégicas de su empresa, debe documentar las capacidades de talento necesarias para liderar de manera efectiva. Para hacer esto, trabaje hacia atrás para identificar qué deben hacer los líderes para lograr los objetivos de su organización y luego identifique qué capacidades serán necesarias. Por ejemplo, si su compañía comenzará a cambiar un conjunto de productos para crecer en un mercado en evolución, los líderes deberían ser capaces de impulsar y apoyar la innovación, liderar a través de la ambigüedad, y responsabilizarse a sí mismos y a otros de los resultados, como mínimo.

¿Tienen sus líderes existentes las capacidades para cumplir con esos imperativos estratégicos? Una vez que conozca el tipo de líder requerido para cumplir con los objetivos comerciales, deberá evaluar su banco de liderazgo existente para determinar si cuenta con los candidatos con las capacidades adecuadas. O, si no, si pueden convertirse en los líderes correctos. Esto implicará el uso de herramientas de evaluación y análisis para capturar información específica sobre los líderes existentes.

Hay algunas preguntas clave que deberás responder: ¿Sus líderes existentes tienen las capacidades correctas para ejecutar sus planes estratégicos actuales y futuros? ¿Tiene suficiente talento “listo para usar” para llenar los roles de liderazgo que se abrirán en los próximos 12 a 18 meses? Más allá del liderazgo, ¿cómo puede cultivar un grupo de talentos listo para impulsar la transformación que su empresa necesita para mantenerse relevante y fomentar el crecimiento.

¿Cómo garantiza que sus programas de desarrollo de liderazgo tengan impacto y que evolucionen con la organización? Este es el componente más importante, aunque más ignorado, de la gestión eficaz del talento. Si ha vinculado sus objetivos de negocio y talento a través de evaluaciones cuantitativas y seguimiento de las métricas de negocio, puede determinar qué impacto tienen sus decisiones de talento en los resultados de negocio.

Debería poder responder a preguntas como estas: ¿Qué líderes aumentaron más los ingresos por productos nuevos y qué capacidades tienen de las que carecen los líderes menos exitosos? ¿Están los líderes impulsando mejores resultados dentro de sus equipos?

¿Está reteniendo líderes promovidos recientemente o los está abandonando porque no están a la altura de las expectativas? Cuando aplique un enfoque basado en la evidencia, podrá mostrar el valor de sus programas de talento. Vincule los datos de evaluación con los resultados comerciales para que pueda ver retornos tangibles en dólares de la inversión. Si lo hace, le dirá si hay formas de modificar los procesos de talento para mejorar los resultados. Si no puede encontrar evidencia de mejoría, puede ser necesario regresar y revaluar sus métricas de referencia.

He visto que este enfoque funciona una y otra vez cuando las empresas realmente se comprometen a hacerlo. Por ejemplo, otra gran organización de clientes con la que trabajé decidió internalizar su área de marketing. Fue un gran compromiso con importantes implicaciones de costo pero la gran interrogante que enfrentaron fue saber si tenían a las personas adecuadas para apoyar el movimiento.

Trabajé con el Director de Marketing en una evaluación global detallada de sus líderes existentes. Los resultados mostraron dónde tenían focos de fortaleza y dónde tenían vacíos en las distintas zonas geográficas. Con estas ideas en la mano, diseñamos un plan para llenar esos vacíos a través de la movilidad interna del talento, el desarrollo y, cuando fuera necesario, con algunas contrataciones externas.

El cliente se mostró escéptico al principio, pero cuando terminamos, estaba convencido. «No creía en estas cosas cuando comenzamos», nos comentó el Director de Marketing. “Ahora comprendo lo poco que sabíamos de nuestro talento. Realmente has abierto nuestros ojos al valor de saber versus asumir el talento que tenemos «.

Aquellas organizaciones que aprovechan la evaluación y el análisis del talento para encontrar y desarrollar a las personas adecuadas para impulsar el éxito, ganarán la guerra por el talento y se establecerán como líderes del mercado.