Contratación y promoción: instinto, fútbol de pizarrón y evaluación
Por Matt Such
Fue algo impactante de escuchar, pero a la vez muy cierto.
Estaba hablando con el CEO de una empresa de servicios profesionales de tamaño mediano sobre los desafíos que enfrentó al contratar y promover a personas para ocupar puestos de liderazgo en su organización.
Después de examinar la magnitud de su desafío, este CEO nos entregó una revelación poderosa: «sabes, cuento con más información cuando hago mis selecciones de fútbol en el pizarrón, que la que dispongo cuando debo escoger a qué empleados promocionar».
Me reí de su comentario, pero entendí su frustración. Muchas organizaciones contratan y promueven siguiendo algo parecido al instinto. Los datos duros y los análisis generalmente no se tienen en cuenta en la ecuación, lo cual es sorprendente, considerando que la mayoría de estas organizaciones confían en el análisis de datos para comprender a sus clientes y las condiciones del mercado. Sin embargo, por alguna razón, no usan herramientas e ideas similares para obtener una mejor imagen de su propio talento.
La evidencia sobre este problema apremiante está en todas partes. Un estudio de Gallup de 2014 estimó que las compañías promueven a las personas equivocadas para que ocupen puestos de gestión aproximadamente el 80% de las veces. Aunque podemos calcular hasta el último centavo sobre del costo de promocionar a la persona equivocada (las cifras pueden superar el millón de dólares), aún no utilizamos datos objetivos para tomar decisiones importantes sobre el talento.
Las consecuencias de promover a la persona equivocada van más allá del error puntual. Los estudios han demostrado que trabajar para un mal jefe es a menudo una de las principales razones por las que las personas abandonan sus trabajos.
¿Cómo nos equivocamos con tanta frecuencia y por qué ha persistido esta tendencia? Simplemente no sabemos lo suficiente sobre el talento que contratamos o promovemos.
Las empresas suelen completar algún nivel de evaluación, como pantallas de currículum y entrevistas básicas, cuando asignan talento a los roles. Sin embargo, no siempre comprenden cómo identificar y medir las cualidades y habilidades exactas que necesitan para impulsar los resultados comerciales.
«Muchos líderes no tienen idea por qué las personas prosperan en sus roles actuales y, por lo tanto, no pueden predecir con precisión si esas mismas personas tendrán éxito en diferentes roles».
MATT SUCH SVP, GLOBAL PRACTICE LEADER, ASSESSMENT & ANALYTICS, LHH
Y, quizás lo más importante, muchos tomadores de decisiones confían demasiado en el instinto. Los líderes senior, a menudo, clasifican a sus empleados en los de mejor desempeño o de bajo rendimiento, basados principalmente en el boca a boca o en lo que es visible a simple vista. O asumen que el éxito en un rol equivale de forma mecánica al éxito en otros roles en la organización, que requieren capacidades diferentes.
El instinto de la tripulación a menudo pasa por alto que los empleados de alto desempeño han tenido suficiente exposición a la capacitación y el desarrollo para llegar a ser candidatos viables a líderes. Tampoco tiene en cuenta el hecho de que las habilidades y los comportamientos que hacen que estos empleados de alto desempeño tengan éxito en sus roles anteriores, no son los mismos que las habilidades y los comportamientos necesarios para ser un líder exitoso.
Los de mejor desempeño también contribuyen al problema al aceptar promociones de liderazgo porque creen que es la única manera de avanzar en sus carreras. Sin embargo, aceptan estas posiciones sin entender qué habilidades necesitan para tener éxito. Posteriormente, su trabajo, y el trabajo de sus nuevos equipos, sufre.
Quizás se esté preguntando si existe una solución, una aplicación de fútbol de pizarrón que pueda ayudarlo a obtener una imagen más clara del potencial de sus propios empleados o contrataciones futuras, que pueda nutrir de información las decisiones de contratación y promoción.
Si bien no es una aplicación, existe una mejor manera de tomar decisiones informadas sobre el talento, identificar el desarrollo adecuado y personalizado e impulsar el éxito individual y organizacional: la evaluación del talento.
La evaluación del talento es una estrategia simple y basada en la evidencia que las empresas pueden usar para identificar rápidamente a los candidatos, ya sean internos o externos, que tienen las capacidades, la mentalidad, las motivaciones y las experiencias necesarias para el éxito en los roles de liderazgo.
La evaluación y el análisis del talento proporcionan una visión objetiva y accionable al determinar si sus líderes actuales y futuros candidatos de liderazgo tienen las capacidades correctas y la medida en que pueden aprender y aplicar nuevas capacidades.
Permiten descubrir si existe la necesidad de invertir en un desarrollo más amplio o si se necesita contratar talento externo para satisfacer las necesidades de liderazgo. Con información detallada y objetiva sobre el personal, se pueden realizar inversiones inteligentes e informadas para ayudar a garantizar que las empresas tengan el talento correcto en los roles adecuados.
Aquí hay cuatro preguntas que se pueden usar para comenzar a identificar, promover, desarrollar y administrar el talento que impulse el éxito de una organización:
¿Cuáles son los imperativos estratégicos de su empresa? Primero, identifique los objetivos de su organización, tanto a corto como a largo plazo. Estos resultados deben ser alcanzados, de alguna forma, por su talento. Si no tiene claro qué debe hacer su empresa o las implicaciones para su talento, tendrá dificultades para contratar, promover o desarrollar líderes eficaces.
¿Qué tipo de líderes necesitas? Ahora que comprende las prioridades estratégicas de su empresa, debe documentar las capacidades de talento necesarias para liderar de manera efectiva. Para hacer esto, trabaje hacia atrás para identificar qué deben hacer los líderes para lograr los objetivos de su organización y luego identifique qué capacidades serán necesarias. Por ejemplo, si su compañía comenzará a cambiar un conjunto de productos para crecer en un mercado en evolución, los líderes deberían ser capaces de impulsar y apoyar la innovación, liderar a través de la ambigüedad, y responsabilizarse a sí mismos y a otros de los resultados, como mínimo.
¿Tienen sus líderes existentes las capacidades para cumplir con esos imperativos estratégicos? Una vez que conozca el tipo de líder requerido para cumplir con los objetivos comerciales, deberá evaluar su banco de liderazgo existente para determinar si cuenta con los candidatos con las capacidades adecuadas. O, si no, si pueden convertirse en los líderes correctos. Esto implicará el uso de herramientas de evaluación y análisis para capturar información específica sobre los líderes existentes.
Hay algunas preguntas clave que deberás responder: ¿Sus líderes existentes tienen las capacidades correctas para ejecutar sus planes estratégicos actuales y futuros? ¿Tiene suficiente talento “listo para usar” para llenar los roles de liderazgo que se abrirán en los próximos 12 a 18 meses? Más allá del liderazgo, ¿cómo puede cultivar un grupo de talentos listo para impulsar la transformación que su empresa necesita para mantenerse relevante y fomentar el crecimiento.
¿Cómo garantiza que sus programas de desarrollo de liderazgo tengan impacto y que evolucionen con la organización? Este es el componente más importante, aunque más ignorado, de la gestión eficaz del talento. Si ha vinculado sus objetivos de negocio y talento a través de evaluaciones cuantitativas y seguimiento de las métricas de negocio, puede determinar qué impacto tienen sus decisiones de talento en los resultados de negocio.
Debería poder responder a preguntas como estas: ¿Qué líderes aumentaron más los ingresos por productos nuevos y qué capacidades tienen de las que carecen los líderes menos exitosos? ¿Están los líderes impulsando mejores resultados dentro de sus equipos?
¿Está reteniendo líderes promovidos recientemente o los está abandonando porque no están a la altura de las expectativas? Cuando aplique un enfoque basado en la evidencia, podrá mostrar el valor de sus programas de talento. Vincule los datos de evaluación con los resultados comerciales para que pueda ver retornos tangibles en dólares de la inversión. Si lo hace, le dirá si hay formas de modificar los procesos de talento para mejorar los resultados. Si no puede encontrar evidencia de mejoría, puede ser necesario regresar y revaluar sus métricas de referencia.
He visto que este enfoque funciona una y otra vez cuando las empresas realmente se comprometen a hacerlo. Por ejemplo, otra gran organización de clientes con la que trabajé decidió internalizar su área de marketing. Fue un gran compromiso con importantes implicaciones de costo pero la gran interrogante que enfrentaron fue saber si tenían a las personas adecuadas para apoyar el movimiento.
Trabajé con el Director de Marketing en una evaluación global detallada de sus líderes existentes. Los resultados mostraron dónde tenían focos de fortaleza y dónde tenían vacíos en las distintas zonas geográficas. Con estas ideas en la mano, diseñamos un plan para llenar esos vacíos a través de la movilidad interna del talento, el desarrollo y, cuando fuera necesario, con algunas contrataciones externas.
El cliente se mostró escéptico al principio, pero cuando terminamos, estaba convencido. «No creía en estas cosas cuando comenzamos», nos comentó el Director de Marketing. “Ahora comprendo lo poco que sabíamos de nuestro talento. Realmente has abierto nuestros ojos al valor de saber versus asumir el talento que tenemos «.
Aquellas organizaciones que aprovechan la evaluación y el análisis del talento para encontrar y desarrollar a las personas adecuadas para impulsar el éxito, ganarán la guerra por el talento y se establecerán como líderes del mercado.
