Lo que más me gusta de mi empleo, es que me brinda la posibilidad de viajar y hablar con líderes de todas partes del mundo. Es justamente mediante esas conversaciones que me entero de las problemáticas con las que deben lidiar los líderes diariamente. Uno de los desafíos a los que se enfrentan es el manejo de conflictos y “dramas de oficina” entre sus empleados.
“Hay veces que siento que mi rol debería llamarse Directora de Conflictos y Dramas de Oficina”, expresó una líder durante una conferencia, provocando risas generalizadas.
Quise saber a qué se refería y brotaron miles de anécdotas ejemplificando la problemática. Un gerente contó que debía soportar a diario la rivalidad entre dos equipos de su compañía. Todos los días recibía quejas y lamentos de empleados disgustados con el equipo opuesto porque “saboteaban su esfuerzo”. Otro relató lo difícil que le resultó trabajar con un líder de grupo que lo único que hacía era generar disenso y críticas. Tenía una visión negativa sobre todo y esparcía rumores dentro de la empresa. Su conducta generaba distracción e inoperancia; impidiendo que su grupo alcanzara los objetivos. También me contaron del caso de un Vicepresidente egocéntrico, fuente de drama constante. Cada decisión que él o su equipo tomaba, debía ser para mejorar su reputación o desarrollar su carrera; lo que hizo que se cometieran un sinfín de decisiones de negocios erradas.
Estos casos tienen un mismo problema en común: el peso de lidiar con empleados melodramáticos agobia y distrae a los líderes de su función primordial- liderar correctamente.
Todos los líderes tienen la responsabilidad de eliminar el drama de raíz. Sin embargo, no es fácil de lograr. Si eres líder debes tomar los recaudos y medidas necesarias para evitar los conflictos de oficina.
Aquí algunos consejos para evitar que te conviertas en el “Vicepresidente del área de Drama y Conflicto Laboral”:
Intenta calcular cuánto tiempo te insume escuchar quejas y reclamos por motivos personales y no laborales.
Analiza cuánto tiempo te has quejado ante colegas y compañeros acerca de los problemas de tu empresa y su gente.
Trata de contabilizar cuánta energía y desgaste mental tienes al dedicar tu tiempo personal (noches y fines de semana) analizando conflictos de oficina.
Cuántas mañanas llegas al trabajo con malestar porque sabes que deberás enfrentarte a otro drama de oficina sin fin?
Como personas somos propensos al drama (y todos disfrutamos un poco del chisme) pero, como líderes no podemos permitir que esta conducta se expanda hasta acaparar nuestras funciones y tareas.
Cómo lidiar con los conflictos de oficina?
Deja de postergar esa conversación difícil con tu colega. Deja de dedicarle tiempo a los llorones y quejosos. Haz algo al respecto de aquellas personas que sólo empeoran las cosas a diario. Aunque resulte duro, si debes darle salida, hazlo.
Tienes una decisión importante que tomar: ¿Eres un verdadero líder o el Vicepresidente de Dramas y Conflictos de Oficina?
En la auto-evaluación de liderazgo de esta semana preguntamos: ¿Los conflictos de oficina te impiden liderar?
Fuente: Vince Molinaro – Global Managing Director, Líder de Estrategias para Lee Hecht Harrison.
Cómo minimizar los riesgos en la búsqueda de una fuerza laboral DE&I
En un entorno corporativo en rápida evolución, donde la ética organizacional debe alinearse con los valores sociales, la necesidad de un lugar de trabajo que adopte los principios de Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI) se ha convertido en algo no negociable. En los últimos años, la diversidad se ha convertido en un valor innegable. Y así como las culturas del lugar de trabajo y el equilibrio entre el trabajo y la vida personal están en el centro de este, también lo está la conversación en torno a la diversidad en la fuerza laboral. Sin embargo, algunas de las conversaciones e iniciativas creadas para construir una mayor DEI han suscitado preocupaciones legales y preguntas sobre si estas prácticas son sostenibles o no. A pesar de las preguntas, una mirada más cercana a estos programas muestra que las iniciativas de DEI son legalmente sólidas y también son vitales para fomentar una cultura organizacional que refleje los valores de la comunidad a la que sirve.
En junio de 2023, el caso SFFA presentado por Students for Fair Admissions dio lugar a que la Corte Suprema Estadounidense pusiera fin a que la admisión en la educación superior se realizara basado en la raza. Aunque está dirigido a la educación superior, este caso conlleva una serie de matices y desafíos en la lucha por un lugar de trabajo diverso, equitativo e inclusivo, particularmente en relación con las prácticas de contratación a ciegas. La contratación a ciegas implica bloquear la información personal de los candidatos para reducir los posibles sesgos. Las cosas se vuelven complejas a medida que las organizaciones y la sociedad en su conjunto se esfuerzan por lograr una fuerza laboral más diversa e inclusiva, lo que plantea la pregunta: ¿cómo dará forma e impactará la ley en este aspecto crítico de la sociedad progresista?
La importancia de la Diversidad, Equidad e Inclusión va mucho más allá del cumplimiento legal. Sin embargo, a medida que siguen surgiendo nuevas leyes de DEI, las empresas deben adaptarse y evolucionar. Si bien las organizaciones reconocen cada vez más la importancia de la diversidad para el éxito, un entorno de trabajo positivo y el logro de mejores resultados, tendrán que garantizar el cumplimiento de los requisitos legales relacionados con DEI. Con el fin de mantener a las empresas al día con sus esfuerzos de diversidad. Considere lo siguiente para ayudar a mitigar cualquier riesgo legal potencial.
¿Qué hace que un programa de DEI sea arriesgado?
La identificación de riesgos en los programas de DEI o en las prácticas de contratación suele ser sencilla: a menudo se caracterizan por dar preferencia a grupos únicos o infrarrepresentados. Acá hay algunos indicadores comunes a los que hay que prestar atención:
Cuotas de contratación («necesitamos que nuestra próxima ola de contrataciones de nivel junior sea 55% de mujeres»)
Promociones o pasantías específicas del grupo (que ofrecen pasantías o promociones a géneros, edades o razas específicas)
Conectar la compensación de los gerentes de contratación con el cumplimiento de ciertas cuotas de diversidad
Toma de decisiones de desempate (elegir a uno de dos candidatos con las mismas habilidades debido a su género o raza)
Cuatro riesgos potenciales a los que hay que adelantarse
Los reclamos por discriminación son uno de los mayores riesgos asociados a las iniciativas de DEI. Si bien la intención detrás de la implementación de este tipo de programas es promover la equidad y la inclusión, la ejecución incorrecta puede conducir inadvertidamente a quejas de discriminación. Si los esfuerzos de DEI implican un trato preferencial o único de grupos diversos (debido a la raza, el género, la edad), puede dar lugar a acusaciones de discriminación inversa. Evite esto creando programas que estén abiertos a toda la organización, incluso si puede beneficiar a ciertos grupos más que a otros.
La contratación por características diversas, como la raza o el género, puede causar grandes complicaciones legales o de otro tipo. En lugar de tener en cuenta los antecedentes o el origen étnico de los candidatos, asegúrate de mantener el campo de juego nivelado, ya sea que estés contratando para un cargo junior o un puesto de la alta dirección. Del mismo modo, limitar la elegibilidad a los miembros de grupos subrepresentados puede ser motivo de acciones legales.
Algunas formas de evitar esto pueden incluir:
Contratación a ciegas: la práctica de seleccionar a los candidatos basándose únicamente en su experiencia laboral, no en su información personal.
Capacitar a los gerentes de contratación para que se comuniquen de manera efectiva con personas de diversos orígenes.
Criterios y protocolos de contratación coherentes entre todos los solicitantes.
Armar un panel de contratación diverso e imparcial.
Las preocupaciones sobre la privacidad no son infrecuentes, ya que las iniciativas de DEI a menudo implican la recopilación de datos personales relacionados con la demografía y los antecedentes de los colaboradores. El uso indebido o el mal manejo de estos datos puede crear la oportunidad de violaciones regulatorias. Por lo general, las organizaciones tienen que cumplir con estrictas leyes de protección de datos cuando recopilan información con fines de DEI, y la falta de la misma puede dar lugar a multas u otras acciones legales.
Las verificaciones de antecedentes y la evaluación pueden ser prácticas comunes para los empleadores cuando hay nuevas contrataciones. Y siempre que estos controles sigan siendo legales e imparciales, normalmente no hay nada de malo en realizar evaluaciones de empleados. Sin embargo, los empleadores deben tener cuidado al considerar los antecedentes penales, los informes crediticios u otros factores que podrían afectar desproporcionadamente a ciertos grupos. Las prácticas de detección deben ser coherentes entre todas las personas que trabajan y seguir estando relacionadas con el trabajo. En LHH, nuestra misión es lograr un entorno de trabajo en continua evolución en el que todas las personas se sientan valoradas, apoyadas y respetadas.
Talent Connect LHH : una mirada al talento y las oportunidades en Latinoamérica
Con la participación de más de 500 profesionales y ejecutivos de los distintos países de Latinoamérica, se realizó el encuentro regional de Talent Connect LHH Latinoamérica. En el encuentro expuso la representante de Chile, Rocío Zambrano, quién compartió con los asistentes un detallado análisis de la realidad nacional a nivel de mercado laboral, ciclo productivo y estado de las contrataciones.
Respecto de este último punto, Zambrano destacó que en la actualidad existe un 15% de empresas que mantiene contrataciones activas, mientras que hay otro 60% que decidió pausar sus procesos. En este contexto destaca también el aumento de la selección interna por parte de las organizaciones, por sobre otros canales tradicionales de reclutamiento como los head hunters.
Asimismo, Rocío identificó los sectores que mantienen su funcionamiento, entre los cuales destacó los servicios de salud, industria farmacéutica, picking/packagin, minería, energía, entre otros.
El encuentro regional de Talent Connect LHH contó con exposiciones de los representantes de Argentina, Ecuador, Colombia, y Chile.
Después de que mi
avión aterrizó en Singapur, no pasó mucho tiempo para poder observar a las
líneas del frente de batalla que ese país había dispuesto en luchar contra el
COVID – 19.
Era la primera
semana de marzo y estaba llegando a un país que tenía 112 casos confirmados de
Coronavirus. Ese contexto hacía del viaje un desafío y me mostraba cómo era
realmente el liderazgo en medio de una crisis.
Al pasar por el control migratorio del terminal, todos los pasajeros eran
sometidos a un control de temperatura, el cual era realizado por un nuevo
escáner con inteligencia artificial desarrollado de manera asociativa entre la
agencia de salud de Singapur y una compañía local llamada KroniKare.
La
compañía modificó una tecnología existente para crear un escáner que pudiera
medir con precisión las temperaturas anormales de los pasajeros en desembarque.
Este hecho es clave para detectar una posible infección COVID-19, sin necesidad
de generar largas filas para ponerle un termómetro en la frente a las personas.
También es más seguro para los trabajadores sanitarios porque significa que no
tienen que entrar en contacto físico para realizar su trabajo.
Por
su proximidad con China, zona cero de esta pandemia, no es de extrañar que el
Covid – 19 esté presente en Singapur. Cuando se piensa en la magnitud de la
amenaza, la respuesta de este país es verdaderamente notable.
Cuando
estaba en ese lugar visitando a nuestros clientes y conversando con ellos sobre
sus estrategias para enfrentar esta crisis, no podía dejar de impresionarme
cómo esta pequeña nación insular había sido capaz de poner en marcha sus
políticas para atacar la propagación del virus.
Este
Estado de seis millones de personas ha sido citado por muchas fuentes como uno
de los países mejor preparados ante el brote Covid – 19. Lo han demostrado a
través de su diligencia, transparencia y capacidad de entregar una respuesta
médica con agilidad.
Considere lo siguiente: todos
los días el gobierno envía un boletín a sus trabajadores a través de mensajería
SMS, entregando la actualización de nuevos casos e indicando las medidas que se
están tomando para prevenir cualquier propagación adicional de la enfermedad.
Esto es una muestra sobre la entrega de una comunicación clara y eficaz que
muchas organizaciones deberían emular.
El gobierno singapurense no es
el único que muestra un verdadero liderazgo frente a esta crisis. Muchos
clientes de LHH con los que me reuní en ese país también han introducido
medidas simples y decisivas para controlar la propagación del virus. Algunos
han instalado vigilantes que impiden que los trabajadores abandonen el piso del
edificio de oficinas donde se encuentran sus escritorios. Otros tienen horarios
de trabajo escalonados para que sólo la mitad de los empleados estén en la
oficina, mientras el resto trabaja en casa.
Y los planes de viaje se han
reducido drásticamente. Muchas de las organizaciones con las que me reuní simplemente
han cancelado todos los viajes de negocios para proteger a sus empleados y
también para garantizar que no queden atrapados por cuarentenas en otros
países. Un colaborador de The Adecco Group, nuestra empresa matriz, había
visitado recientemente China por negocios. En un vuelo posterior a la India, él
se enteró de que todos los visitantes entrantes que habían estado recientemente
en China se enfrentarían a una posible cuarentena. Este empleado aterrizó y
encontró un vuelo a casa por lo que no tuvo que intentar salir del aeropuerto. Fue
una llamada muy cercana.
Sumando estas experiencias juntos, obtuve una nueva perspectiva sobre la
importancia de un liderazgo eficaz. Escribí sobre esto recientemente en nuestra
revista trimestral Transformation Insights, cuando animé a otros líderes
empresariales a hacer la mejor preparación posible frente a una próxima
recesión para evitar que estén luchando cuando ésta llegue. Es esperable que
las empresas que realizaron este ejercicio a conciencia hoy se encuentran mejor
preparadas para hacer frente al impacto del Covid – 19.
En efecto, la mayoría de los observadores económicos creen que el Coronavirus
acelerará la llegada de la próxima recesión. En algunos países del mundo esto
ya es una realidad. El crecimiento económico se ha desacelerado drásticamente o
se ha evaporado por completo. Algunas organizaciones se están reduciendo. Otras
están cayendo y cerrando sus puertas.
Cuando
ese es el escenario, la gestión de crisis es la prueba definitiva de liderazgo.
¿Estás preparado para los desafíos que vendrán? ¿las
personas están ocupando las posiciones correctas para ayudarte a manejar la
crisis? ¿Estás preparado para tomar decisiones de forma rápida y asertiva? Ya
sea por un brote viral que está cerrando fronteras e impactando las cadenas de
suministros, o por una recesión económica, el desafío y las soluciones son
realmente las mismas.
Obviamente
no soy médico pero puedo decirles que la prescripción para una respuesta eficaz
ante el Covid – 19, es idéntica a lo que deben hacer las organizaciones para
prepararse frente a una recesión: planificar las contingencias con mucha
antelación a la crisis real, comunicar de forma clara y concisa qué están
haciendo los líderes al respecto y mostrar cómo los equipos se verán afectados
Tome estas buenas
prácticas de liderazgo y conversemos una vez que el virus haya sido controlado.
El futuro del aprendizaje: conectar personas con trabajos que necesiten personas
Fue una de esas historias que puso en escena el estado actual del mercado laboral.
El New
York Times recientemente escribió sobre una mujer que había estado buscando
trabajo a tiempo completo desde que fue despedida de su rol como gerente de
producción en una agencia de publicidad, en marzo de 2016.
En tres
años había solicitado más de 500 empleos diferentes.
Mientras
buscaba el escurridizo trabajo a tiempo completo, había utilizado parte de su
tiempo en tomar un curso de gestión de proyectos en una universidad, pero, pese
a ello, en los últimos tres años solo se había topado con contratos a plazo
fijo.
Me
pareció llamativo que alguien con una sólida experiencia laboral y que había
hecho intentos legítimos por mejorar sus habilidades, no pudiera encontrar un
trabajo a tiempo completo. Esto, en una época en la que se nos dice que hay una
escasez mundial de trabajadores calificados.
Sin
embargo, cuando lo pensé detalladamente, me di cuenta que la escasez global de
habilidades no está relacionada con la falta de trabajadores calificados. En
realidad, se trata de nuestra incapacidad colectiva para conectar el
aprendizaje con las oportunidades laborales emergentes. El resultado es que
tenemos un desajuste que deja a las organizaciones sin los colaboradores
calificados que necesitan y a los trabajadores talentosos y motivados sin
oportunidades laborales significativas y sostenibles.
El
punto es que los enfoques tradicionales de aprendizaje (programas obligatorios
o voluntarios en un aula formal) no han demostrado ser efectivos. Mientras, los
enfoques más informales, donde los estudiantes tienen el control del proceso de
aprendizaje y los resultados han mostrado ser prometedores, no han logrado
hacer mella en la escasez de habilidades futuras.
El problema con las formas de aprendizaje tradicionales es que carecen de un enfoque estratégico. Las empresas generalmente ofrecen a los colaboradores oportunidades para aprender cosas que les ayudarán a mejorar el trabajo que están haciendo. Raramente, al parecer, ofrecen oportunidades para que los colaboradores aprendan cosas que los ayudarán a ocupar los trabajos del futuro.
En
efecto, muchas organizaciones consideran que sus fuerzas laborales son reemplazables
en lugar de verlas como recursos renovables. Estas compañías aún creen que
pueden contratar para cubrir sus necesidades de nuevas habilidades. Sin
embargo, la realidad es que la escasez mundial de trabajadores con esas
habilidades futuras hace que sea imposible salir y comprar a dichas personas en
el mercado.
Para
complicar más las cosas, las generaciones jóvenes exigen un enfoque
completamente nuevo para aprender y recopilar información. Ellos no leen los
periódicos ni ven las noticias por la noche. Tienen muchas ganas de aprender,
pero no quieren sentarse en un aula. Quieren usar la tecnología como un mecanismo
para el aprendizaje enfocado y con propósito.
El aprendizaje debe estar directamente conectado a trabajos reales
LHH
recientemente patrocinó un almuerzo en la ciudad de Nueva York para coincidir
con el World Business Forum (WBF). Nuestro orador destacado en el almuerzo fue
Ian Williamson, decano de la Escuela de Negocios y Gobierno de Wellington, en
la Universidad de Victoria, Nueva Zelanda, y un orador destacado en el WBF.
En
su discurso de almuerzo, Williamson planteó una serie de preguntas a los
líderes empresariales reunidos para ayudarlos a construir una fuerza laboral de
futuro. La primera, y quizás la más importante, fue: «¿conoces las
habilidades que tu organización necesitará para impulsar la innovación y la
estrategia comercial?». Luego, Williamson nos contó una historia sobre el
trabajo que hizo con Nestlé en Malasia y Singapur.
Después
de décadas de dominar la industria de bebidas en esa zona, una empresa local emergente
desarrolló productos nuevos y atractivos que erosionaron la sólida
participación de mercado que tenía Nestlé en ese lugar. El problema para la
multinacional era que este nuevo competidor estaba muy arraigado en la cultura
local de ambos países.
Por
el contrario, Nestlé basa su éxito en el marketing para comercializar su línea
de productos globales, sin apelar al sabor local.
Pese
a ello, en lugar de agitar la bandera blanca, Williamson señaló que Nestlé
comenzó a trabajar estrechamente con las escuelas de la zona para capacitar a
una nueva generación de trabajadores. El resultado fue generar una afluencia de
talento joven e innovador que ayudó a la compañía a liberar una nueva gama de productos
que pudieron recuperar la participación de mercado que habían perdido frente a
sus competidores locales.
Para
satisfacer la necesidad de habilidades futuras, las organizaciones exitosas
deben buscar primero en su grupo de talento existente.
El
capital humano debe ser visto como un recurso renovable, en lugar de un
componente que puede eliminarse y reemplazarse en un abrir y cerrar de ojos.
BAE Systems, uno de nuestros clientes en el Reino Unido, tiene un extenso programa de redistribución del trabajo que permite a los colaboradores calificados en un área de su operación obtener capacitación para asumir trabajos en otras áreas. Como contratista de defensa, BAE ha sufrido con el ciclo de contratación y despido impulsado por los diferentes proyectos. Cuando termina un contrato los trabajadores son despedidos, incluso cuando están contratando en otra área para cumplir con una adjudicación completamente diferente.
Para evitar este ciclo, BAE Systems desarrolló un programa que ofrecía capacitación intensiva para cualquier empleado que tuviera aproximadamente el 60 por ciento de las habilidades necesarias para realizar un trabajo diferente. Desde 2008, este programa permitió a la compañía redistribuir a más de 1.300 empleados, ahorrando más de £ 20 millones en costos de indemnización y transición de carrera. Además, consiguió retener 20,000 años de experiencia en la organización.
La
tecnología puede ayudar al aprendizaje pero no puede reemplazar el toque
humano.
Se
ha hablado mucho sobre si las personas están listas para la
«Uberización» de la educación. Esa es una idea interesante,
especialmente si sigues la lógica empleada por Uber.
La aplicación Uber no te
transporta, de por sí, de un lugar a otro. La aplicación Uber te conecta con
una persona con un automóvil que está dispuesta a transportarte de un lugar a
otro por una tarifa. La tecnología conecta a las personas para lograr un
objetivo valioso.
Tomemos esa misma ecuación para
pensar en la educación. Ya hemos intentado utilizar la tecnología para ofrecer
aprendizaje real con resultados mixtos. Sin embargo, en el futuro tendremos que
emplear la tecnología como un puente para conectar a las personas que desean
aprender con aquellas que pueden entregar conocimientos.
En LHH ya estamos experimentando
con tecnología que facilita la conexión entre las personas y los maestros,
entrenadores y mentores. Si duda esta es la clave para ayudar a los
trabajadores individuales a trazar el futuro de sus carreras y encontrar las
oportunidades de aprendizaje que les darán mejores oportunidades en un trabajo
sostenible.
Actualmente, no estamos haciendo
una buena labor en hacer coincidir a las personas que necesitan trabajos con
los trabajos que requieren habilidades de futuro. Pero, con un enfoque hacia el
desarrollo de mejores oportunidades de aprendizaje y un esfuerzo más decidido
en la conexión de las personas con esas habilidades, nos estaremos acercando.
