LHH Trends

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LHH Trends & Club Laboral DF: Organizaciones en la era de la transformación digital

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LHH Trends & Club Laboral DF: Felicidad organizacional en las empresas

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LHH Trends & Club Laboral DF: Modelos de inclusión en las empresas chilenas

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No es demasiado tarde para cambiar quien eres

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LHH Trends: Empresas chilenas evalúan sus liderazgos con Vince Molinaro

05 Jul 2017

Vince Molinaro: Líderes actuales en la encrucijada

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LHH Trends & Club Laboral DF: Re-estructuraciones con SQM y LHH

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LHH Trends: Descifrando los misterios de la búsqueda de empleo

18 May 2017

LHH Trends: El Trabajador Migrante en el Mercado Laboral Chileno

Encuentro de negocios LHH y Crown: La gestión del talento en un escenario de movilidad global

13 Jun 2018

Qué buscan las compañías cuando contratan a un ejecutivo desde el exterior? Esta fue una de las preguntas que mayor resonancia tuvo entre los asistentes al encuentro de negocios “Talento y movilidad global”, organizado por Lee Hecht Harrison y Crown Relocations.

La temática fue abordada desde distintas perspectivas en las presentaciones de Liliana Chahuán, Solutions Director LHH; Rafael Bättig, Managing Director Latín América, Crown Worldwide Group; Alfredo Araneda, Director, Spring Professional; Adriana Orozco, People and Organization Manager, NovoNordisk y Jesica Yacono, Compensation and Benefits Manager, Grünethal Group.

En la ocasión se pudieron analizar diversos casos de movilidad de ejecutivos, los motivos que los llevan a salir o llegar a Chile, los procesos fallidos, las políticas más usadas por las compañías para gestionar estos casos y la necesidad de desarrollar una mentalidad global para proyectar el desarrollo de carrera en la economía actual.

Liliana Chahuán, Solutions Director LHH; Adriana Orozco, People and Organization Manager, NovoNordisk; Rafael Bättig, Managing Director Latín América, Crown Worldwide Group; Alfredo Araneda, Director, Spring Professional; Jesica Yacono, Compensation and Benefits Manager, Grünethal Group y Carolina Riquelme Gerente General de LHH Chile.

Desarrollar una mentalidad global

Liliana Chahuán, Solutions Director, LHH

Según Liliana Chahuán, en la actualidad las tecnologías han hecho del mundo un lugar más pequeño. En ese escenario, las compañías han cambiado la manera de gestionar su posición global, simplificando sus estructuras, gestionando de manera más horizontal sus proyectos y poniendo énfasis en la búsqueda de talento.

Esto ha llevado -según Chahuán- a generar la necesidad de que hoy los profesionales planteen su desarrollo de carrera mirando la posibilidad de participar en proyectos interdisciplinarios con otros países, asumiendo la posibilidad de mantener estadías de  mediano y largo plazo en diferentes zonas y culturas.

Para abordar este desafío, Liliana destacó la necesidad de desarrollar una mentalidad global considerando los siguientes aspectos:

  • apertura a nuevas ideas, estrategias y tecnologías
  • curiosidad por aprender sobre culturas diferentes
  • conectar los puntos y ver patrones comunes entre una serie de tendencias y temas que se desarrollan en el mundo
  • adaptabilidad para pensar que el enfoque probado no funcionará en un país o cultura diferente y
  • humildad para construir relaciones basadas en la confianza, lo cual es esencial para una mentalidad global

 

Gestionando la movilidad ejecutiva

Rafael Bättig, Managing Director Latín América, Crown Worldwide Group

La entrega de servicios de Crown Relocations para gestionar el traslado de ejecutivos en distintos países del mundo, posee un correlato en la historia de Raphael Bättig como ejecutivo expatriado.

De origen Suizo, Bättig llegó hace 10 años a Latinoamérica y cuenta con 4 años de estadía en Chile. Desde esa perspectiva, el ejecutivo relevó la importancia de considerar los aspectos culturales, como una variable clave en el éxito de una expatriación.

En su opinión, actualmente existe la tendencia de utilizar el “lump sum” y “cash allowance” como asignaciones directas para los trabajadores que están iniciando sus carreras en otros países, especialmente a quienes pertenecen a la generación millenial. Esto le permite a las partes tener mayor flexibilidad, con una baja carga administrativa para la organización y con un presupuesto predecible para los talentos expatriados.

“En la mayoría de las empresas con las que trabajamos, podemos ver que se ofrece acceso a servicios de manera flexible con un presupuesto fijo. Además, entregan soporte para los tópicos más importantes de una mudanza y para los ítems de cumplimiento crítico, como inmigración, o “intercultural training”, destacó Bättig.

 

Desafíos en la movilidad del talento

La jornada finalizó con un conversatorio entre los asistentes -en su mayoría ejecutivos de recursos humanos- y los panelistas, donde se dialogó acerca de los elementos que pueden desencadenar una expatriación fallida.

Al respecto, Alfredo Araneda, señaló que de acuerdo a la experiencia de Spring Professional, en los ejecutivos que tienen entre 30 y 40 años, existe una finalización anticipada de las asignaciones fuera del país de origen que va de 16% a 20%.

En el caso de Crown, las estimaciones globales se encuentran en un porcentaje cercano al 25%, lo que puede generar pérdidas cercanas a los 80 mil dólares por ejecutivo que no logra adaptarse al país de destino.

Alejandra Piña, Gerente Recursos Humanos Manufactura en Beiersdorf

En este proceso juega un rol clave la adaptación de la familia a la realidad local. De acuerdo al análisis de Rapahel Bättig, este factor explicaría un 76% de los casos no exitosos. Por su parte, Liliana Chahuán indicó que en este punto resulta clave el acceso a herramientas de coaching on boarding para apoyar al ejecutivo en la adaptación cultural del país, además de asegurar su rápida incorporación al ritmo que requiere la organización. Para apoyar a la familia -señaló Chahuán- muchas organizaciones contratan programas de outplacement para cónyuges, lo que acelera el proceso de acceso a una nueva posición, que aporta a la tranquilidad del ejecutivo que la compañía ha trasladado.

Finalmente, Adriana Orozco complementó este análisis con la necesidad de crear una política de movilidad local y regional. En el caso de NovoNordisk -señaló- esto ha permitido conformar equipos con 14 nacionalidades distintas, generando indicadores de satisfacción interna de un 96%.

En el caso de Grünethal, Jesica Yacono destacó que la movilidad proviene principalmente de países Latinoamericanos, donde Colombia, Ecuador y Venezuela, aparecen como los orígenes de mayor frecuencia. “En los últimos dos años hemos realizado cinco asignaciones internacionales o expatriaciones a países de la Región, México, Alemania, Portugal y España”, concluyó la ejecutiva.

Principales Tendencias de Outplacement para este 2025: La Tecnología al servicio del Toque Humano

20 Jan 2025

Por: Greg Simpson

Tiempo de lectura 5 min

En LHH, creemos que el sector de Outplacement seguirá evolucionando en 2025. Si bien los avances en IA y herramientas digitales dominan la conversación, la necesidad de conexión humana sigue siendo fundamental para apoyar a las personas a través de las transiciones profesionales. A partir de nuestros conocimientos y experiencias de los clientes, estas son las principales tendencias que vemos que darán forma a la recolocación para este año.

1. Un posible cambio económico y un reajuste laboral

Se espera que las desvinculaciones y los cambios en la fuerza laboral continúen en 2025 a un ritmo similar al de 2024. Los trabajadores afectados por estos cambios tendrán que cambiar a nuevas trayectorias profesionales sostenibles, por lo que, mientras el desempleo siga siendo bajo, todavía puede ser difícil encontrar un trabajo.

Esta paradoja refleja un realineamiento de habilidades y oportunidades. Muchos roles están desapareciendo o transformándose, dejando a los trabajadores sin preparación para puestos emergentes. Los solicitantes de empleo se enfrentan a desafíos para navegar por este panorama en evolución, lo que conduce al subempleo y la frustración.

Las personas necesitan adaptarse, recapacitarse y reposicionarse para cambiar de rol. Las soluciones de recolocación deben abordar no solo las estrategias prácticas de búsqueda de empleo, sino también las luchas emocionales y basadas en la identidad de la transición profesional.

2. Los experimentos de coaching con IA empiezan a cobrar protagonismo

Si bien es posible que el coaching basado en IA no madure completamente en 2025, esperamos una experimentación significativa.

  • Ventajas de la IA: Las herramientas de IA pueden integrarse e iterar en todas las metodologías de coaching, desde la terapia cognitivo-conductual hasta el asesoramiento profesional, adaptándose en tiempo real a las necesidades individuales. A diferencia de los coaches humanos, la IA se basa en un conocimiento vasto y en evolución para proporcionar  una orientación coherente y fiable a escala.
  • El Elemento Humano: Sin embargo, la IA no puede reemplazar la empatía, la confianza y la motivación que brindan los coaches humanos. Las transiciones de carrera son eventos profundamente emocionales. Un coach capacitado puede ofrecer validación y apoyo durante este momento crítico de una manera que la tecnología no puede replicar.

Es probable que el futuro de la recolocación combine la escalabilidad de la IA con  el coaching centrado en el ser humano, lo que garantizará que los solicitantes de empleo reciban asesoramiento práctico y apoyo emocional.

3. El mercado laboral oculto sigue siendo clave

A pesar de los avances en las plataformas de empleo, solo el 20% de los puestos se cubren a través de publicaciones. La mayoría de los trabajos se aseguran a través de conexiones personales y referencias en el mercado laboral oculto.

Muchos puestos se crean pensando en personas específicas. Los gerentes, particularmente en el liderazgo, a menudo confían en sus redes cuando cubren roles, mucho antes de que se publiquen formalmente.

Para los solicitantes de empleo, esto subraya la necesidad de priorizar la creación de redes y la visibilidad. Los proveedores de Outplacement deben equipar a las personas con herramientas para aprovechar estas oportunidades no anunciadas, enfatizando la importancia duradera de las conexiones humanas.

4. Movilidad interna: Construyendo una cultura, no solo tecnología

La movilidad interna se ha convertido en una prioridad estratégica para las organizaciones que buscan retener y hacer crecer el talento. Si bien han surgido muchas plataformas SaaS para respaldar estos esfuerzos, su efectividad a menudo se queda corta sin un cambio cultural que las respalde.

La brecha tecnológica

Los sistemas de movilidad interna permiten a los colaboradores mostrar sus habilidades y explorar nuevas oportunidades dentro de la organización. Sin embargo, una investigación de LHH revela que solo  el 8% de los empleados utilizan activamente estas plataformas para buscar nuevos roles, mientras  que el 47% busca oportunidades externas. Esta desconexión pone de manifiesto las limitaciones de confiar únicamente en la tecnología para impulsar un cambio significativo.

Superar las barreras a la movilidad

 Un desafío importante es la resistencia de los gerentes. La investigación de LHH muestra que solo  el 46% de los empleados sienten que sus gerentes apoyarían su cambio a otro rol dentro de la empresa. Este «acaparamiento de talento» sofoca la movilidad e impide que las organizaciones aprovechen plenamente su reserva de talento interna.

Más allá de la tecnología: Un cambio cultural

Las organizaciones deben ir más allá de la implementación de tecnología y fomentar una cultura de movilidad que promueva la colaboración, la transparencia y la confianza. Los gerentes deben adoptar la idea de que desarrollar y compartir el talento beneficia a toda la organización, no solo a los equipos individuales.

La oportunidad que se avecina

Con el equilibrio adecuado entre tecnología y cultura, las organizaciones pueden desbloquear la innovación, mejorar la retención y crear vías para que los colaboradores prosperen. La movilidad interna no se trata solo de cubrir roles, sino de crear una fuerza laboral dinámica lista para enfrentar los desafíos del mañana.

5. Escalabilidad sin perder el toque humano

La necesidad de soluciones escalables impulsará la innovación en 2025. De manera similar a cómo los seminarios web y herramientas como Zoom hicieron que el coaching profesional fuera más accesible, las nuevas tecnologías deben lograr un equilibrio entre la eficiencia y la personalización.

Las herramientas y plataformas digitales impulsadas por la IA pueden complementar, no reemplazar, a los coaches humanos. La combinación de la tecnología con el apoyo emocional de la interacción humana garantizará que las soluciones sigan siendo escalables y eficaces.

De la Plata al Oro: Cómo aprovechar el Tsunami de Plata

25 Mar 2025

Un cambio demográfico  sin precedentes está remodelando la fuerza laboral mundial. El llamado «Tsunami de Plata», la ola de Baby Boomers (nacidos entre 1946 y 1964) que alcanzan la edad de jubilación, está obligando a las organizaciones a replantearse sus estrategias de talento.

Para las organizaciones, esto no es solo un desafío para la fuerza laboral, es una oportunidad. La forma en que las compañías respondan definirá su capacidad para innovar, crecer y seguir siendo competitivas en los próximos años.

Repensar los Pipelines de Liderazgo: Un Enfoque Doble

Para navegar esta transición con éxito, las organizaciones deben pasar de la gestión de crisis a la planificación proactiva de la fuerza laboral. Eso significa dos cosas: reducir la dependencia de los ejecutivos al final de su carrera y al mismo tiempo crear una sólida cartera de líderes emergentes.

La planificación de la sucesión por sí sola no es suficiente. Las empresas deben maximizar las contribuciones de los líderes experimentados y, al mismo tiempo, fomentar la agilidad y la innovación en todos los niveles de la fuerza laboral. Como Warren Buffett señaló sabiamente: «Puedes aprender mucho de personas que son mucho mayores que tú. Han tenido más experiencia y ven el mundo a través de diferentes lentes».

  • El 56% de los líderes de la generación de Baby Boomers está considerando un cambio de carrera en los próximos 3 años.
  • Solo el 16% de los líderes de la generación de Baby Boomers planea jubilarse en los próximos 3 años.

Desmontando el Mito de un Éxodo Masivo

A pesar de los temores de un vacío de liderazgo, los datos cuentan una historia diferente. Muchos Baby Boomers no se apresuran hacia la jubilación, sino que están reinventando sus carreras.

De hecho, la última investigación de LHH de más de 2.500 ejecutivos, Visión desde Ejecutivos C-Level, descubrió que mientras que el 52% de los líderes senior anticipan un cambio de carrera en los próximos tres años, solo el 16% planea retirarse por completo. Entre los que permanecen en la fuerza laboral, el 39% está buscando emprendimientos empresariales, roles de asesoramiento o trayectorias profesionales alternativas.

En lugar de abandonar la fuerza laboral, muchos profesionales experimentados están optando por la flexibilidad, el trabajo orientado a un propósito y el compromiso continuo, una tendencia que las organizaciones pueden aprovechar a su favor.

Entendiendo lo que impulsa a los Baby Boomers hoy en día

A medida que los ejecutivos llegan a las últimas etapas de sus carreras, sus prioridades cambian. En comparación con los profesionales más jóvenes, que a menudo se centran en el crecimiento profesional y el propósito, los Baby Boomers ponen mayor énfasis en:

  • Seguridad financiera – Un 26% más motivado que otras generaciones.
  • Construir un legado duradero – Un 11% más motivado que otras generaciones.
  • Flexibilidad y autonomía – 10% más motivado que otras generaciones.

Esto explica el creciente atractivo de las carreras de portafolio, en las que los líderes sénior combinan funciones de consultoría, asesoramiento y trabajo basado en proyectos. Las empresas que reconocen estas motivaciones pueden conservar su experiencia al tiempo que ofrecen la flexibilidad que buscan.

Convertir una fuerza laboral envejecida en una ventaja estratégica

En lugar de ver el Tsunami de Plata como un desafío, las empresas deberían verlo como una oportunidad para la innovación y la transformación. El objetivo no es solo preservar el conocimiento, sino crear estructuras que empoderen a los líderes experimentados para que contribuyan de nuevas maneras.

Así es como las organizaciones pueden hacer este cambio:

1. Iniciar la conversación

Las empresas deben ofrecer paquetes de beneficios ejecutivos a los líderes senior que incluyan:

  • Orientación para la estrategia de carrera
  • Oportunidades de asesoramiento y consultoría
  • Discusiones de sucesión de liderazgo para alinear la experiencia con las necesidades futuras del negocio

2. Estructuras de trabajo flexibles

En lugar de perder profesionales experimentados, las organizaciones deben retenerlos a través de roles flexibles y basados en proyectos. Esto puede incluir:

  • Funciones de asesoramiento estratégico en iniciativas críticas
  • Programas de mentoría para facilitar la transferencia de conocimiento
  • Tareas de liderazgo a corto plazo para guiar a los nuevos ejecutivos

Al adoptar estas estrategias, las empresas pueden convertir la disrupción del liderazgo en una ventaja competitiva. Las organizaciones que apoyen la fluidez profesional, fomenten la colaboración intergeneracional y retengan el conocimiento institucional serán las mejor posicionadas para el éxito a largo plazo.

Proyectando el futuro de la fuerza de trabajo

16 Apr 2019

Las empresas y los trabajadores no podrían estar más de acuerdo sobre un punto: se necesita hacer más para adquirir las habilidades necesarias para enfrentar un futuro que se está transformando producto de la tecnología.

Sin embargo, a pesar de ese reconocimiento común, un nuevo informe de The Adecco Group y Boston Consulting Group, revela que ni los empleadores ni las personas están haciendo lo suficiente para prepararse para un futuro en el que muchos trabajos cambiarán y algunos desaparecerán por completo.

El informe, “Future-Proofing the Workforce: acelerando la adquisición de habilidades para igualar el ritmo del cambio”, refleja los resultados de las encuestas aplicadas a 4,700 trabajadores en nueve países, alternadas con entrevistas en profundidad realizadas a  líderes ejecutivos.

La investigación revela la preocupante brecha que existe entre lo que las empresas y los trabajadores saben que deben hacer y lo que realmente están haciendo para adquirir las nuevas habilidades necesarias para mantenerse al día con el implacable impacto de la tecnología.

«Lo que se necesita es un cambio de mentalidad», señaló Judith Wallenstein, socia principal de BCG y coautora del informe. «Necesitan adaptar un enfoque más flexible, estableciendo un camino para mejorar / adaptar las habilidades requeridas bajo circunstancias cambiantes».

El informe encontró que los trabajadores son muy conscientes del impacto de la tecnología en sus tareas y, en consecuencia, de la obligación de adquirir nuevas habilidades para satisfacer las demandas futuras de la fuerza laboral. Casi nueve de cada diez trabajadores encuestados (89%) creen que sus quehaceres cambiarán en algún momento durante sus carreras, ya que la inteligencia artificial, la automatización y la digitalización transformarán su naturaleza.

Una cuarta parte de los encuestados cree que algunos aspectos de sus trabajos cambiarán cada dos o tres años y otro 10% cree que lo hará constantemente, lo que dificultará mantenerse al día. Solo el 11% cree que sus trabajos no cambiarán en absoluto.

“En términos de hacer frente a la transformación del mundo del trabajo, la preparación y el aprendizaje permanente son esenciales”.

ALAIN DEHAZE CEO, EL GRUPO ADECCO

Como resultado, podemos observar que los trabajadores tienen hambre de adquirir nuevas habilidades: el 87% de los encuestados en los nueve países han considerado adquirir nuevas habilidades. Los trabajadores más jóvenes (de 18 a 24 años de edad), que creen que verán un cambio regular en la naturaleza de sus trabajos, son más optimistas acerca deadquirir nuevas habilidades que los trabajadores de más edad (de 45 a 64 años), que ven menos cambios futuros en sus trabajos.

Además, los empleadores parecen estar plenamente conscientes del desafío que enfrentan al volver a capacitar a los empleados para cumplir con las demandas futuras del trabajo. Sin embargo, no siempre están ofreciendo las oportunidades necesarias para lograr sus aspiraciones de mejora / calificación.

Los encuestados creyeron de forma abrumadora ser los principales responsables de adquirir nuevas habilidades; casi dos tercios (62%) reconocieron que deben trazar su propio curso de habilidades futuras. Sin embargo, al mismo tiempo, los trabajadores continúan mirando a sus empleadores para crear las oportunidades de re-capacitación. Casi seis de cada 10 encuestados creen que los empleadores deberían ser responsables de desarrollar oportunidades de capacitación, mientras que el 46% cree que sus empleadores deberían proporcionar la capacitación.

Esos resultados muestran sin duda que los empleadores tienen un papel que desempeñar para ayudar a sus empleados a lograr sus necesidades de mejora / calificación.

«En términos de hacer frente a la transformación del mundo del trabajo, la preparación y el aprendizaje a lo largo de toda la vida son esenciales», dijo Alain Dehaze, CEO de The Adecco Group. «El informe subraya la importancia de que las empresas, los individuos y los formuladores de políticas se unan para enfocarse más en la empleabilidad y el aprendizaje de por vida».

¿La batería de resiliencia de su empresa se encuentra vacía? 5 pasos para recargarla

16 Nov 2020

Cara Danielson,  SVP, Leadership Development Programs, LHH

De todas las cosas que hemos aprendido durante la pandemia global del COVID-19, una de las lecciones más difíciles podría ser que estamos luchando contra más de una pandemia. Junto con el virus, el mundo está sufriendo una profunda escasez de su resiliencia colectiva.

Junto con las infecciones del nuevo coronavirus, el mundo está sufriendo a través de una pandemia de agotamiento emocional y psicológico que está produciendo problemas generalizados de salud física y mental, hasta un aumento  del suicidio. Lo más alarmante es el hecho de que muchas de las personas que creemos que son las más resistentes a este tipo de estrés son las personas que más sufren.

Los médicos y las enfermeras en particular están luchando para soportar el estrés implacable de la pandemia. En septiembre, una encuesta  realizada a miles de profesionales de la salud en 60 países encontró que más de la mitad reportaron un agotamiento emocional sustancial al tratar con la pandemia COVID-19. Resultados como ese llevaron a la Organización Mundial de la Salud a emitir una  directiva en la que se advirtió a las autoridades sanitarias que vigilaran de cerca la salud mental de los trabajadores sanitarios, en particular cuando el COVID-19 puede aumentar la caída.

En un nivel, es fácil entender cómo y por qué los profesionales de la salud estarían entre los más afectados. Literalmente sirven como una delgada línea blanca que está tratando de contener la propagación del COVID-19. Pero de nuevo, también han recibido una educación y un entrenamiento significativos, todos orientados a hacer que sean “superhéroes” de la resiliencia. 

La pandemia mundial del agotamiento emocional entre los trabajadores sanitarios está ayudando a revelar un importante concepto erróneo sobre la resiliencia: no es, ni siquiera en las personas más firmes, un recurso infinito.

La resiliencia es una de las cualidades más deseadas en los negocios hoy en día

En el mundo de los negocios, la resiliencia es una cualidad muy deseada tanto para los líderes como para las personas que dirigen. Tiende a funcionar como una etiqueta catch-all que describe a los trabajadores que son ingeniosos y capaces de recuperarse rápidamente de eventos estresantes.

La resiliencia se considera una cualidad clave en el liderazgo porque está estrechamente asociada con conceptos como la Inteligencia Emocional y el Pensamiento Ágil. Ambas filosofías básicas de liderazgo dependen de individuos que son independientes, decisivos y capaces de predicar con el ejemplo. Estas son las cualidades que definen la resiliencia en un contexto empresarial.

Sin embargo, a medida que los expertos en desarrollo de liderazgo han estudiado la resiliencia en un contexto empresarial, se dieron cuenta de que se manifiesta de varias otras maneras que tal vez son más sutiles. Cualidades como la franqueza, el ingenio, la humildad y la empatía, todas estrechamente asociadas con el equilibrio y el pensamiento ágil, ahora se consideran cualidades fundamentales del líder resiliente.

Sin embargo, en todas esas discusiones, hay poca discusión sobre las fuerzas que realmente erosionan la resiliencia. 

La batería de resiliencia

La mayoría de las organizaciones, cuando consideran la resiliencia de sus líderes o mano de obra, tienden a hacerse las mismas preguntas sobre acciones: quién la tiene y cómo pueden obtener más de ella. Además, quieren saber si pueden capacitar a su gente para que sea más resiliente, o si es una cualidad que debe ser reclutada en una organización desde un grupo de talentos externo.

Pocas organizaciones, sin embargo, consideran cuestiones como la cultura y el entorno laboral en sus deliberaciones sobre la resiliencia. El hecho que a menudo es pasado por alto, es que los lugares de trabajo tóxicos, con liderazgos tóxicos pueden erosionar la resiliencia, incluso en las personas más fuertes y capaces.

La resiliencia es como una batería. Para mantener una carga completa, debe mantenerse correctamente y recargarse periódicamente. Utilice la batería de resiliencia demasiado tiempo en un entorno que es duro e inoportuno, y eventualmente se agotará y perderá energía. La resiliencia se puede recargar a través de prácticas de desarrollo, descanso y bienestar.

Un buen ejemplo de esto se puede encontrar en nuestro ejemplo de los trabajadores de la salud. Sería fácil atribuir a la pandemia actual la disminución de la salud mental y física en ellos. En realidad, el bienestar emocional y mental de los trabajadores sanitarios ha sido una preocupación durante muchos, muchos años. 

En enero, el National Physician Burnout & Suicide Report para 2020, un proyecto anual del sitio de información de atención médica global Medscape, encontró que el 42 por ciento de los médicos encuestados en los Estados Unidos se sentían en burnout por “largas horas, una carga de trabajo abrumadora y una falta de apoyo” de sus empleadores. La encuesta, una instantánea de la profesión médica estadounidense antes de COVID-19, también descubrió que una cuarta parte de los encuestados tenía pensamientos suicidas. El informe señaló que investigaciones previas han demostrado que entre 300 y 400 médicos estadounidenses se suicidan cada año.

Aunque la resiliencia de los profesionales de la salud es particularmente vulnerable a la erosión de las condiciones de trabajo estresantes, la misma dinámica se puede ver en casi todos los lugares de trabajo, independientemente de la industria, sector o profesión. Para las organizaciones que desean mejorar o mantener la resiliencia de sus empleados, es esencial realizar un diagnóstico completo e introducir medidas correctivas tan pronto como sea posible. 

Los signos de alerta temprana de la erosión de la resiliencia y qué hacer al respecto

El primer paso es determinar si su organización tiene una batería débil de resiliencia. La buena noticia es que la mayoría de las evaluaciones psicométricas existentes pueden proporcionar una instantánea relativamente precisa de la resiliencia individual y organizativa. Estas evaluaciones se pueden aplicar en una variedad de momentos de carrera fundamentales: incorporación, promociones y oportunidades de liderazgo, asignaciones de expatriados y asignación prioritaria de proyectos. 

Sin embargo, de manera más continua, hay una serie de cosas que las organizaciones deben buscar y abordar de manera urgente para recargar las baterías de resiliencia de sus empleados:

1.Obtener feedback. En pocas palabras, no sabrás si hay un problema si no le preguntas a la gente cómo están aguantando. Las encuestas de participación pueden ser un importante sistema de alerta temprana para un déficit de resiliencia. Sin embargo, hay otros instrumentos psicométricos, como la  Escala de Resiliencia Connor-Davidson, que pueden medir específicamente la resiliencia individual de un grupo de empleados.

2.Mantenga una estrecha vigilancia de los signos de advertencia de resistencia decreciente. Los lugares de trabajo psicológicamente inseguros son casi invariablemente escenario de altos niveles de dimisiones, ausentismo y licencia por enfermedad. Estas métricas, tomadas en conjunto, proporcionan evidencia inequívoca de que las condiciones de trabajo básicas están agotando la resiliencia de su gente.

3.Esté atento a los empleados que se empujan demasiado duro. ¿Su gente aplaza constantemente su TDF o responde correos electrónicos de trabajo durante el tiempo libre en noches, fines de semana y días festivos legales? Estos son signos reveladores de los empleados que eventualmente agotarán sus baterías de resiliencia. Nadie, ni siquiera los mejores intérpretes más duros, puede ignorar el equilibrio entre la vida laboral y personal y seguir siendo resiliente.

4.Promover un lugar de trabajo psicológicamente seguro y saludable. Incluso las personas más resilientes eventualmente perderán su capacidad de adaptarse, perseverar y recuperarse si su lugar de trabajo se caracteriza por una mala comunicación, conflictos internos, políticas de oficina desenfrenadas, liderazgo deficiente y ausencia de equilibrio entre la vida laboral y familiar.

5.Preste especial atención al liderazgo. Las encuestas de compromiso muestran que la razón principal por la que las personas abandonan las organizaciones es para escapar del liderazgo malo o tóxico. Debe aplicar una lente enfocada y explícita a la calidad del liderazgo en su organización para asegurarse de que sus líderes no están sometiendo a los empleados a negligencia, demandas de trabajo irrazonables, acoso sexual y abuso emocional.

Es importante tener en cuenta que una transfusión de nuevos empleados o líderes no puede, por sí sola, mejorar la resiliencia de una organización con un ambiente particularmente tóxico. Incluso los nuevos empleados y líderes más seguros y capaces, eventualmente drenan sus baterías de resiliencia cuando se enfrentan a un lugar de trabajo poco amigable. 

Las organizaciones pueden tomar medidas para ayudar a desarrollar y mantener las habilidades de resiliencia tomando el tiempo para evaluar la cultura, los líderes y las personas. Una vez identificados los eslabones débiles, será esencial proporcionar herramientas prácticas para aumentar la resiliencia en quienes puedan necesitarla y restaurar la resiliencia en aquellos que pueden haber agotado sus baterías en los primeros días de la pandemia.