William (Bill) Brown, SVP, Global Managing Director, Retired, International Center for Executive Options, LHH

COVID-19, la fusión económica mundial que lo acompaña, el movimiento de protesta contra el racismo, la mala conducta, las fusiones y adquisiciones, la salud personal y el bienestar y la buena planificación de la sucesión a la antigua. Cualquiera sea la razón, la C-Suite en muchas compañías icónicas vio un cambio sísmico en el primer semestre de 2020.

La lista de directores ejecutivos de alto perfil y otros altos ejecutivos que se han ido, o han anunciado su intención de renunciar o han sido desvinculados por cualquier razón, es bastante larga. Y sólo va a en incremento.

Parte del cambio fue bien planeado y ampliamente esperado. En febrero, el CEO de Disney Co. Robert Iger, renunció después de años de buscar un sucesor. Lo mismo podría decirse del CEO de Mastercard, Ajay Singh Banga, quien anunció el mismo mes que renunciaría a principios de 2021 después de 10 años al frente y asumiría el cargo de presidente ejecutivo.

Otras salidas fueron mucho más imprevistas y, por lo tanto, un poco más sorprendentes.

Mandy Ginsberg, CEO de Match Group, la compañía que opera las aplicaciones de citas Tinder y Match, anunciaba en enero que renunciaba para atender sus desafíos personales de salud y familia.

Greg Glassman, CEO de la popular franquicia de gimnasios CrossFit, renunció después de publicar un Tweet que se refería a la indignación por el asesinato de George Floyd como “Floyd-19”, en un intento fallido de protestar por las medidas de cuarentena del gobierno. Más tarde, en una llamada con los dueños de gimnasios, declaró que no lloraría a Floyd sólo porque fuera la “cosa blanca que se debería hacer”.

Y James Bennet, editor de opinión del venerable New York Times, se vio obligado a renunciar a principios de junio después de publicar contenido que los periodistas del periódico creían que socavaba injustamente el movimiento Black Lives Matter.

La tendencia es clara: un número cada vez mayor de organizaciones están haciendo balance para determinar si sus altos ejecutivos, y los planes que tenían para una salida ordenada, son adecuados para el propósito actual. Y a medida que el ritmo del cambio repunta, parece cada vez más probable que los líderes pre-pandémicos en los que se basaban estas organizaciones no sean necesariamente las personas que los conducirán hacia el futuro.

Esa debería ser una de las principales preocupaciones para las organizaciones de todo tipo, dado que la mayoría no está muy bien preparada para hacer frente a una transición ejecutiva repentina o no planeada. En realidad, la mayoría de las organizaciones ni siquiera están preparadas para hacer frente a las transiciones planificadas.

La Harvard Business Review ha estado rastreando y llevando a cabo su propia investigación sobre la preparación por sucesión de corporaciones globales. A pesar de la creciente necesidad de planificar con anticipación, los datos muestran que sólo el 53% de los consejos corporativos de las empresas que cotizan en bolsa tienen un plan de contingencia para la sucesión de CEO, el 41% no discute regularmente la sucesión de CEO y el 54% no han establecido un plan formal de sucesión de CEO. La situación era aún más grave para las empresas privadas, donde casi dos tercios no tenían un plan de sucesión de CEO.

Estas son tendencias preocupantes en un momento de crisis en el que, la historia nos ha mostrado, las transiciones ejecutivas suelen ocurrir con una frecuencia mucho mayor. La colisión de múltiples crisis mundiales y la falta de preparación va a crear caos en muchas empresas.

¿Por qué hemos sido tan reacios a planificar con anticipación cuando se trata de salidas ejecutivas predichas o sorpresas? La respuesta simple es que muchas organizaciones no se enfrentan a estos escenarios con la frecuencia suficiente para impulsar el interés en desarrollar un plan de contingencia.

Para otros, la transición puede ser un tema incómodo para abordar con altos ejecutivos. Algunas organizaciones temen que la planificación anticipada se interprete como una falta de fe en los líderes actuales. Esto es particularmente cierto con los CEOs; involucrar al jefe ejecutivo en la planificación de su repentina partida es una conversación inherentemente incómoda y difícil.

También hay preocupaciones en torno a la gobernanza. ¿Quién es el responsable en última instancia de diseñar un plan de contingencia para las salidas ejecutivas? ¿Quién desencadena la implementación? Estas son las preguntas que la mayoría de las organizaciones nunca obtienen para responder.

Sin embargo, en la próxima sacudida de liderazgo post-pandémica, las organizaciones que han postergado o ignorado esta necesidad serán las más afectadas. En algún momento, todos tenemos que reconocer que ignorar este problema no hará que desaparezca.

La falta de atención es aún más preocupante cuando se tiene en cuenta el impacto de una transición ejecutiva fallida.

Muchos de sus clientes examinarán las decisiones que tome sobre el liderazgo sénior después de la flexibilización de las restricciones de la pandemia. Dado que las tensiones económicas que acompañaron a esta crisis no fueron consecuencia de ninguna incompetencia o malversación específica, será importante mostrarse como un empleador justo y respetuoso para la organización, que sepa tratar a las personas que se van sin culpa propia.

Las organizaciones que sufren daños colaterales a su marca suelen ser aquellas que tratan de transformar sus rangos de liderazgo de una manera ad hoc. Las salidas ejecutivas pueden ser desafíos emocionales, desordenados y complejos, particularmente en el contexto de una crisis mundial de salud pública.

Para aquellas organizaciones que quieren poner en marcha un plan, las opciones son limitadas.

La mayoría de los servicios de transición profesional no están realmente diseñados para satisfacer las necesidades únicas de los líderes empresariales senior. Un plan de transición ejecutivo eficaz debe ser visto menos como una forma de gestión de crisis, y más como un componente esencial de la gestión del talento. Es tan importante como, por ejemplo, el reclutamiento y la retención, y posiblemente más en ciertas situaciones dado el daño que puede acumularse a la marca de una organización por una terminación incómoda.

¿Cómo abordamos este desafío?

El mejor plan de transición ejecutiva probablemente se verá un poco diferente dependiendo del tamaño y la naturaleza de la organización. Sin embargo, las mejores prácticas clave (transparencia, colaboración y apoyo) seguirán siendo una constante.

1. Establezca su equipo de transición. Independientemente de si se trata de una salida ejecutiva planificada o no planificada, debe reunir un equipo de personas clave donde cada miembro tenga roles y responsabilidades claramente definidos. El equipo involucrará a miembros de la junta, altos ejecutivos no directamente afectados por la transición en cuestión, el CEO (si no son el tema de la transición) y el CHRO.

2. Planifique cuidadosamente el apoyo al ejecutivo en transición. Las organizaciones deben, siempre que sea posible, asegurarse de que un ejecutivo en transición sea apoyado de maneras que eviten el drama, los titulares negativos y otros disruptores desafiantes. Aunque los ejecutivos de negocios a menudo son considerados como los empleados más capaces en cualquier organización, también son personas que se definen por sus trabajos. Un plan de apoyo debe ser consciente del impacto emocional de estas salidas.

3. Establecer un proceso deliberado y definido. Su equipo de transición debe tener un libro de jugadas. Deben reunir todos los hechos relevantes, establecer un primer punto de contacto para el ejecutivo involucrado para facilitar las negociaciones, y desarrollar un plan de comunicación integral que sirva a la necesidad tanto de la persona como de la organización.

Las organizaciones deben comprometerse con los ejecutivos en transición en un contexto abierto y honesto. Deben mostrar la voluntad de trabajar juntos para elaborar un plan de transición que sea justo tanto para el individuo como para la organización.

En ausencia de una crisis, es fácil ignorar cosas como la planificación de la sucesión y las estrategias de salida ejecutiva. En nuestro entorno actual, que se define por la volatilidad y la incertidumbre, ninguna organización tiene una excusa para no planificar con anticipación.

Jim Mitchell, President, LHH Canada 

Robert Hosking, SVP, Managing Director—Search Practices for LHH Knightsbridge

La pandemia ha provocado un cambio profundo en el mundo de los negocios. Pero incluso con todas estas perturbaciones sísmicas, los empleadores siguen reclutando y contratando a buenas personas para los trabajos importantes

En un reciente seminario web de la serie de conversaciones de LHH, una encuesta de pulso mostró que el 75% de las organizaciones están contratando actualmente y otro 10% planea contratar antes de finales de 2020. Sólo el ocho por ciento de las organizaciones consultadas dijeron que no tenían planes inmediatos de contratar.

Las tendencias actuales—aceleradas por las fuerzas pandémicas fuera de nuestro control— han cambiado las reglas del reclutamiento y la contratación, lo que requiere que las organizaciones se adapten y adopten nuevas prácticas para competir y triunfar en la futura guerra por el talento.

El entorno actual: a pesar de la pandemia las empresas siguen contratando

Una de las realidades más profundas de la pandemia es la forma en que las organizaciones se vieron afectadas de manera diferente. Algunas, como las aerolíneas y las cadenas hoteleras, vieron cómo se desintegraron los cimientos de sus planes de negocio. Otros, como los minoristas en línea y las plataformas de tecnología de la información, vieron un crecimiento enorme y urgente mucho más allá de todo lo que podrían haber anticipado.

Esto ha obligado a algunas organizaciones a reestructurar y reducir costos, mientras que otras se están expandiendo. Ese contraste ha creado algunas divisiones significativas en las estrategias de talento.

Algunos empleadores que han tenido que despedir o apartar a los empleados todavía necesitan contratar para los puestos esenciales, existentes y nuevos. Pero la preocupación por el futuro ha hecho que estos empleadores sean increíblemente cautelosos en sus decisiones de contratación. Esto ha dado lugar a un aumento de los niveles de aprobación antes de que se realicen las ofertas o en el aplazamiento indefinido de las decisiones de contratación por completo.

En el otro lado de la ecuación del talento, usted tiene organizaciones que enfrentan enormes aumentos en la demanda de sus bienes y servicios, lo que a su vez está desencadenando una necesidad de más talento. Las demandas están creciendo tan rápidamente, que estos empleadores están descubriendo que los procesos de reclutamiento y contratación que solían tomar meses deben completarse en semanas. 

Entonces, tenemos a las organizaciones que caen en algún lugar intermedio: hay suficiente incertidumbre de que las contrataciones a tiempo completo son riesgosas, pero suficientes señales positivas y de confianza para justificar algunas contrataciones. Estas organizaciones confían cada vez más en que los trabajadores en contratación (tiempo parcial) cubrirán las brechas urgentes mientras observan cómo evolucionan las condiciones de la pandemia.  

La competencia por los mejores talentos y los mejores puestos de trabajo sigue siendo feroz

Ha quedado claro que el dinámico mercado laboral que existe no ha hecho nada para cambiar algunas de las reglas básicas del juego de la gestión del talento. De hecho, los mejores talentos y los buenos empleos siguen siendo muy demandados.

Aunque no sin precedentes, los principales candidatos que están en el mercado del talento abierto probablemente tendrán que ordenar sus prioridades a través de múltiples ofertas de trabajo. Esto va a presionar a los empleadores para que identifiquen rápidamente a los candidatos preferidos para generarles ofertas. Los empleadores que duden descubrirán que es demasiado tarde para conseguir a los mejores candidatos.

El gran número de personas que buscan trabajo en este momento ha ejercido una enorme presión sobre los empleadores. Antes de la pandemia, no era inusual ver un promedio de 100 currículums por publicación. Ahora, muchos empleadores están viendo 300 o incluso 400 solicitudes para la misma publicación.

Esta avalancha de solicitantes, muchos de ellos sin calificar, es frustrante tanto para los empleadores como para los mejores candidatos. Para los empleadores, representa la carga de clasificar montañas de currículum. Para los candidatos, es el agravante de tener que esperar más de lo normal para recibir un reconocimiento de que la solicitud ha sido recibida.

Reinventar el reclutamiento y la contratación en la era de COVID-19

Por ahora, la mayoría de las organizaciones han tenido que adaptarse a la realización de las prácticas empresariales esenciales en un entorno virtual. Y aunque las videoconferencias y el uso compartido de archivos en la nube han sido un desafío para adoptar, no son las únicas pruebas de nuestra capacidad para operar virtualmente.

A pesar de que la flexibilización de las restricciones en algunas jurisdicciones está permitiendo interacciones cara a cara, hay un profundo impacto en la adquisición de talento, ya que la contratación, y la incorporación se están haciendo en gran medida de manera virtual.

La idea de reclutar, evaluar y contratar a alguien sin conocerlo en persona es un reto para muchos gerentes de contratación. Pero esa es la realidad en un mundo donde las oficinas todavía están en gran medida despobladas y los viajes de negocios siguen siendo desalentados.

Las empresas que encuentran el éxito en este nuevo mercado virtual de talento se dividen en dos categorías: aquellas que tenían prácticas de contratación e incorporación muy fuertes antes de la pandemia; y los forzados a adaptarse y mejorar rápidamente sus procesos pre-pandémicos.

Recientemente, LHH perfiló a Numeris, una empresa canadiense que había creado un proceso de incorporación virtual maduro antes del golpe de la pandemia. Mover su completo y galardonado viaje de incorporación de 100 días a un entorno completamente virtual fue más fácil porque el programa y los materiales de incorporación ya habían evolucionado. 

Las empresas que se basaban en programas menos estructurados, donde un paseo por la oficina para conocer al personal clave era el núcleo de la experiencia de incorporación, han debido lidiar con una lucha frenética para desarrollar la plataforma y la programación necesarias para apoyar la incorporación en un entorno virtual.

Cómo la pandemia ha expuesto una planificación de sucesión débil o inexistente 

Al igual que en el caso de la incorporación, las organizaciones que en gran medida no hicieron ninguna planificación de sucesión integral antes de COVID-19, están descubriendo que están realmente en desventaja ahora, cuando las jubilaciones anticipadas y el abandono en la C Suite están en un máximo histórico.

La pandemia ha convencido a muchos altos dirigentes de que deben reconsiderar sus carreras y muchos de ellos están optando por retirarse y acelerar sus planes de jubilación. Eso ha llevado a un aumento en el reclutamiento de ejecutivos, al mismo tiempo que ha presionado a las organizaciones para que pongan en marcha la planificación de la sustitución de líderes clave. También las expone al riesgo de brechas vulnerables en el equipo de liderazgo y una pérdida significativa de conocimiento por parte de los empleados que salen.

A medida que las empresas buscan transformar su negocio para mantenerse al día con un mundo en constante cambio, la demanda de líderes que poseen las capacidades para liderar esa transformación será fundamental.   

Un nuevo énfasis en la Diversidad e Inclusión 

Las organizaciones no sólo se enfrentan a la necesidad de un cambio urgente y transformador en el frente de la pandemia. En la actualidad hay más demandas hacia los empleadores por desarrollar proyectos inclusivos y diversos en sus prácticas de contratación y negocios. 

De alguna manera, esto es sólo una tendencia establecida antes de la pandemia. Más de la mitad de las empresas de S&P 500 ya cuentan con un director de Diversidad e Inclusión (D&I). 

La tendencia de contratación en D&I que vemos ahora se puede dividir en dos secuencias. Hay organizaciones que no tenían un alto nivel de liderazgo en D&I que están luchando por mejorar. Luego están aquellos que anteriormente tenían un líder de D&I pero ahora están buscando una nueva perspectiva y enfoque para mostrar un mayor progreso. De cualquier manera, es un buen momento para que los especialistas de D&I que estén buscando nuevas y emocionantes oportunidades de trabajo.

La pandemia ha causado una profunda agitación en la forma en que las empresas operan. Sus fuerzas de trabajo, las habilidades que necesitan y su enfoque de reclutamiento y contratación, se encuentran desafiados. Y mientras las organizaciones continúan evolucionando en respuesta a la “nueva normalidad” y reinventan su futuro, el reclutamiento y la contratación siguen siendo una preocupación constante y de primer nivel para las empresas de todos los tamaños e industrias.

Es imperativo considerar este contexto en el enfoque para reclutar y contratar. Las organizaciones que aprovechen la oportunidad de tener un nutrido mercado de talentos a disposición, estarán mejor preparadas para lo que está por venir.

Arne Hellmuth, Managing Director, Transformation Solutions, LHH

Es uno de los desafíos de planificación de la fuerza de trabajo más extraños y convincentes que he presenciado en el mercado laboral mundial: millones de trabajadores desplazados a causa de la pandemia del COVID -19, mientras, en simultáneo, se están creando millones de empleos nuevos y emergentes.

Las aerolíneas han sido castigadas pero los minoristas que están operando online están luchando para mantenerse al día con el aumento sin precedentes que están teniendo de los pedidos en este formato. Hoteles, restaurantes y bares se encuentran paralizados, pero la fabricación de una amplia gama de productos, como los equipos de protección personal y desinfectantes de manos, se ha disparado. Los empleos en el turismo se han evaporado en gran medida, pero el trabajo en áreas como la seguridad y la atención de salud están creciendo a un ritmo constante.

En este contexto, la pregunta que me seguía haciendo es si la industria del capital humano, las empresas y los expertos a los que recurren los empleadores en tiempos de cambio y crisis, están haciendo lo suficiente para llegar a las soluciones innovadoras necesarias para abordar este fenómeno laboral sin precedentes. Una cosa es segura: nuestras soluciones tradicionales pueden no ser suficientes.

Opciones como la transición profesional siempre van a ser un elemento crítico en el flujo de trabajadores. Incluso ahora, mientras los países avanzan hacia la reapertura segura y las empresas evolucionan sus modelos de negocio en respuesta a la crisis del COVID-19, la transición profesional  está lista para desempeñar un papel vital en la forma en que una organización puede apoyar a los trabajadores desplazados protegiendo la marca del empleador. Pero las condiciones únicas del mercado laboral de hoy exigen que desarrollemos formas más significativas de ayudar a los trabajadores y organizaciones a transitar esta crisis.

En LHH, vimos una oportunidad intrigante de explorar nuevas formas de construir un camino seguro y ordenado entre las empresas que necesitan eliminar temporalmente a los trabajadores y las organizaciones que necesitan contratar urgentemente. Lo único que sabíamos con seguridad al comienzo de nuestro proyecto, era que los intentos iniciales de igualar la oferta de mano de obra con la demanda se habían cumplido con resultados mixtos.

En marzo, CVS Health Corp., una de las empresas de farmacia y atención médica más grandes del mundo, anunció que necesitaba contratar a 50.000 nuevos empleados para ayudar a satisfacer el aumento en sus volúmenes de ventas creados en parte por la pandemia. Para obtener estas contrataciones, CVS se puso en contacto con empresas como Gap Inc., Delta Airlines y Hilton Worldwide Holdings, que se habían visto obligadas a despedir o desplazar a cientos de miles de empleados en todo el mundo. 

CVS ganó una publicidad positiva significativa por su gesto, pero no estuvo exenta de consecuencias inesperadas. Debido a la publicidad, CVS recibió más de 900.000 currículums para sus 50.000 aperturas. En una situación que requiere una respuesta ágil y acelerada, CVS creó un desafío de RR.HH. de enormes proporciones.

Lo que realmente necesitábamos para que esto sucediera era una forma de curar el movimiento de los empleados de una manera más deliberada y controlada. Lo que necesitábamos era un “Puente del Empleo”.

Conceptualmente, el Puente del Empleo sería un mecanismo que podría tomar a los trabajadores excedentes en una empresa para encontrarles empleo temporal en otra empresa, al tiempo que permitiría al empleador original conservar la capacidad de recordarlos cuando el negocio estuviera de vuelta. Es una idea bastante sencilla, pero la implementación tenía el potencial de ser bastante desafiante.

Diferentes países tienen diferentes demandas legales para reducir la fuerza de trabajo. En algunos lugares, es relativamente fácil el despido de un empleado o la reducción de su contrato, mientras en otras jurisdicciones, particularmente en Europa, los despidos y los permisos se complican con múltiples capas de protocolos jurídicos. Para hacer realidad el Puente del Empleo, tenníamos que encontrar una manera de mover a los trabajadores con todas las partes involucradas (el individuo, las empresas, los gobiernos y los sindicatos) que los podrían apoyar.

Parte de nuestra solución se encontró en Modis, un proveedor global de personal de TI, ingeniería, ciencias de la vida y soluciones, que opera dentro del Grupo Adecco. Trabajando juntos, ideamos un mecanismo para permitir que las empresas originarias con un exceso de oferta de trabajadores “presten” a su gente a Modis, suspendiendo efectivamente la relación contractual pero no cancelándola de manera definitiva. Modis contrataría a estos empleados para otras empresas que necesitaban expandir sus fuerzas de trabajo.

Es una solución sencilla y elegante donde todas las partes se benefician. Y ha marchado de buena forma desde lo teórico a la realidad. LHH y Modis acaban de completar un proyecto piloto con dos grandes empresas europeas que eventualmente conducirá a la migración de 6.000 empleados a través del Puente del Empleo. 

¿Cómo ha ido esto tan rápido de la teoría a la realidad? Un sencillo examen a los términos del Puente del Empleo muestra que las ventajas para los individuos y la empresa originaria son numerosas. 

En primer lugar, los empleadores pueden reducir su nómina sin tener que cubrir los costos adicionales de separación. Cuando muchas empresas han visto descensos drásticos y precipitados en los ingresos operativos, es fundamental encontrar la manera más rentable de reducir el número de empleados que proteja a los trabajadores y proteja a las empresas de la vulnerabilidad.

El Puente del Empleo también ofrece a los empleadores originarios el derecho de retirar a sus trabajadores cuando las empresas comiencen a volver a la normalidad. La retención de talento clave es una gran ventaja que da a las empresas afectadas por la pandemia la mejor oportunidad de volver a funcionar con normalidad, de la forma más rápida y rentable posible.

Los empleados individuales también pueden cosechar múltiples beneficios del Puente del Empleo. 

En última instancia, los trabajadores tienen la oportunidad de adquirir nuevas experiencias y habilidades trabajando en otra organización. Y bajo los términos del acuerdo con la empresa de destino, se garantiza que los empleados obtendrán salarios y beneficios comparables.

La pandemia COVID-19 ha transformado, en muchos sentidos, algunas de las suposiciones que hemos hecho sobre la planificación de la fuerza de trabajo en medio de una recesión económica. La industria del capital humano simplemente no puede ofrecer únicamente soluciones tradicionales cuando se enfrenta a desafíos no tradicionales. 

El Puente del Empleo es nuestra nueva solución para este desafío sin precedentes.

Después de tres años lejos del mundo corporativo, Shanthi Flynn sabía que estaba lista para dar un paso adelante en su carrera.

Como ex alta ejecutiva de algunas de las empresas más grandes e icónicas del mundo, incluyendo Ford Motor Co., The Boots Company y A.S. Watson Group, Flynn había tomado tres años de distancia para centrarse en su familia. No estaba claro cuándo o incluso si volvería al mundo corporativo.

Y entonces un día pronunció siete palabras que finalmente servirían como punto de inflexión en la evolución de su carrera profesional.  

“Mi hija mayor, que tenía tres años en ese momento, seguía mordiendo a su hermana menor en la cara”, recordó Flynn recientemente en un evento de la serie LHH Conversations. “Me encontré diciendo repetidamente: ‘Deja de morder a tu hermana en la cara’. No es algo que alguna vez pensé que estaría diciendo.

El deseo de regresar al mundo corporativo se estaba volviendo bastante fuerte. Sin embargo, Flynn admitió que no estaba claro que pudiera regresar a un trabajo de alto nivel en una gran corporación, algo que ella todavía quería. “Cuando tomé mi carrera, puse a prueba mi propuesta de valor”, dijo.

“Pensé: ‘Ahora tengo tres hijos, es difícil volver a un mundo separado de ellos’. Yo había sido utilizada para tomar decisiones rápidas y yo estaba segura. Estar fuera del juego durante tres años creó dudas en mi capacidad de regresar. Mi confianza tuvo una abolladura por primera vez en mi carrera”.

Inesperadamente, un cazatalentos la contactó para hablarle sobre un trabajo de alto nivel con Walmart Asia y en cuestión de meses volvió a su carrera una vez más. “Soy una firme creyente de que si tomas las decisiones correctas, eres competente en lo que haces y puedes contar tu historia de una manera convincente, entonces no importará si te tomas tiempo para hacer cosas diferentes”.

Flynn trabajaría cinco años para Walmart antes de salir por su cuenta como consultora de liderazgo estratégico. A principios de 2016, aceptó el cargo de directora de recursos humanos del Grupo Adecco en Zúrich. Hace dos años, volvió a su propia práctica de consultoría, con un enfoque en hablar y asesorar a ejecutivos y consejos, aprovechando su amplia experiencia en RR.HH., así como su liderazgo empresarial.

A través de su variada carrera de tres décadas como ejecutiva de RR.HH. y líder empresarial, Flynn indicó que aprendió muchas lecciones importantes sobre cómo manejar una carrera, cómo prosperar como mujer en lo que todavía es en gran parte el mundo de los negocios de un hombre y, por último, pero no menos importante, cómo una red bien estructurada es el mejor salvavidas en los puntos clave de una inflexión profesional.  

Cómo las mujeres pueden prosperar sin ceder a la tentación de ‘actuar más como un hombre’

Flynn comenzó su carrera en la planta de Ford Motor Company en Dagenham, un suburbio del este de Londres y un monumento seminal en la historia del derecho laboral del Reino Unido. Fue allí, en 1968, que 187 empleadas de Ford abandonaron el trabajo durante tres semanas. La huelga fue un catalizador de la Ley de Igualdad Salarial de 1970 que intentó prohibir el trato inequitativo entre hombres y mujeres trabajadores.

“Mi elección de unirme a Ford Motor Company en el Reino Unido fue probablemente mi opción más fundamental”, dijo Flynn. “Pasé casi 10 años allí; mis primeros tres años fueron en una planta de automóviles donde probablemente había unas 30 mujeres y unos 10.000 hombres. Así que, como pueden imaginar, era un entorno bastante dominado por los hombres”.

Aunque el ambiente era generalmente duro para las mujeres que trabajaban allí, Ford era una “empresa verdaderamente global que invirtió fuertemente en su gente”. Flynn fue capaz de moverse muy rápidamente a través de varios trabajos, que no sólo construyeron su currículum, sino que “me ayudaron a construir mi confianza”.

Las lecciones adquiridas de ser una de las pocas mujeres en una empresa dominada por hombres todavía resuenan hoy en día. “Como mujer, puedes ser dura y decisiva”, dijo. “Esos no son atributos masculinos. Sólo tienes que ser tú mismo. Si intentas copiar a todos los hombres de la habitación, no traes nada diferente a la mesa”.

Si aprendes algo en tu carrera, aprende a tomar las oportunidades

Flynn dijo que incluso con todos los mejores planes, nadie puede predecir completamente el curso de su carrera. Especialmente hoy en día, cuando tan pocas personas pasan toda su vida laboral con una organización. El truco para aquellas personas que quieren salir adelante es enfocarse intensamente en qué tipo de trabajo quieren tener, y luego buscar esas oportunidades para realizar ese sueño.

Eso significará utilizar una interpretación amplia de la “oportunidad”. No te dejes llevar por obtener un título en particular, o en la idea de que cada movimiento que hagas debe ser hacia arriba. Trate de evaluar el potencial en cada oportunidad, no importa lo improbable que pueda parecer en ese momento.

“Si quieres ser el CEO de una compañía Fortune 100, entonces tu trayectoria profesional debe ser mucho más deliberada”, dijo Flynn. “Necesitas saber todos los pasos que tienes que dar en ese viaje. Busca esos momentos oportunistas que te permiten tomar una decisión diferente o tomar un curso diferente”.

No importa a dónde vayas o lo que hagas, sigue construyendo tu red

Cuando Flynn fue por primera vez a Hong Kong en 2002 —siguió a su esposo que había recibido un puesto de profesor— admitió tener una enorme brecha en su red profesional. De vuelta en el Reino Unido, Flynn contó que había desarrollado una extensa red de contactos de alto nivel que buscaban y ofrecían apoyo.

En Hong Kong, sin embargo, era como empezar de nuevo. “No tenía absolutamente ninguna red en Hong Kong”, dijo. “Así que fui a un cazatalentos y le dije: ‘No estoy buscando trabajo, pero me gustaría saber quiénes son los mejores networkers de Hong Kong en mi espacio. En última instancia, el headhunter me ayudó a conectarme a una red con casi 200 personas”.

Después de desarrollar una nueva red, Flynn recalcó que se deben aplicar las mejores prácticas para permitirle sacar el máximo provecho a las personas que estaba conociendo. La parte superior de esa lista no se basaba únicamente en las conexiones realizadas a través de las redes sociales. 

“LinkedIn es una bendición y una maldición”, dijo. “Con las redes sociales, a veces puedes estar en contacto con personas y no estar realmente en contacto con las personas. Tienes que conocer gente y tener una conversación tangible para desarrollar una conexión de red. Ir a tomar un café o tratar de tener un teléfono o videollamada, para construir presencia”.

Después de construir presencia, es importante recordar también ser deliberado en lo que desea de su red. “Antes de llegar a tu red, hay que tener una idea de lo que quieres de ellos en términos de asesoramiento o incluso patrocinio. ‘Me gustaría trabajar para la empresa para la que trabajas´, ¿cómo hago eso? Debes tener algunas preguntas que necesitas responder”.

El mejor consejo que he recibido

Flynn señaló que una de las mejores partes del cultivo de una sólida red profesional es que usted esté expuesto a algunos consejos verdaderamente sabios. De todas las cosas que se le han dicho a lo largo de los años, Flynn dijo que el consejo de ser “valiente “, destaca.

“A veces, la gente piensa demasiado en las cosas. Tienes que pensar cuidadosamente en tus decisiones profesionales, pero siempre hay un elemento de salto, donde no puedes saberlo todo, no puedes reunir todos los hechos”.

Ahora que ha pasado de un papel operativo a un rol de asesoramiento y consultoría, Flynn dijo que todavía trata de practicar un enfoque audaz y valiente para su vida y carrera. Nunca dejará de aprender nuevas habilidades o desafiarse a sí misma. Su enfoque, como siempre, es ayudar a los demás a crecer.

“No creo que cambie nada sobre mi carrera”, dijo. “Muy rara vez miro hacia atrás. Aprende del pasado y siempre mira hacia adelante”.

Cara Danielson,  SVP, Leadership Development Programs, LHH

De todas las cosas que hemos aprendido durante la pandemia global del COVID-19, una de las lecciones más difíciles podría ser que estamos luchando contra más de una pandemia. Junto con el virus, el mundo está sufriendo una profunda escasez de su resiliencia colectiva.

Junto con las infecciones del nuevo coronavirus, el mundo está sufriendo a través de una pandemia de agotamiento emocional y psicológico que está produciendo problemas generalizados de salud física y mental, hasta un aumento  del suicidio. Lo más alarmante es el hecho de que muchas de las personas que creemos que son las más resistentes a este tipo de estrés son las personas que más sufren.

Los médicos y las enfermeras en particular están luchando para soportar el estrés implacable de la pandemia. En septiembre, una encuesta  realizada a miles de profesionales de la salud en 60 países encontró que más de la mitad reportaron un agotamiento emocional sustancial al tratar con la pandemia COVID-19. Resultados como ese llevaron a la Organización Mundial de la Salud a emitir una  directiva en la que se advirtió a las autoridades sanitarias que vigilaran de cerca la salud mental de los trabajadores sanitarios, en particular cuando el COVID-19 puede aumentar la caída.

En un nivel, es fácil entender cómo y por qué los profesionales de la salud estarían entre los más afectados. Literalmente sirven como una delgada línea blanca que está tratando de contener la propagación del COVID-19. Pero de nuevo, también han recibido una educación y un entrenamiento significativos, todos orientados a hacer que sean “superhéroes” de la resiliencia. 

La pandemia mundial del agotamiento emocional entre los trabajadores sanitarios está ayudando a revelar un importante concepto erróneo sobre la resiliencia: no es, ni siquiera en las personas más firmes, un recurso infinito.

La resiliencia es una de las cualidades más deseadas en los negocios hoy en día

En el mundo de los negocios, la resiliencia es una cualidad muy deseada tanto para los líderes como para las personas que dirigen. Tiende a funcionar como una etiqueta catch-all que describe a los trabajadores que son ingeniosos y capaces de recuperarse rápidamente de eventos estresantes.

La resiliencia se considera una cualidad clave en el liderazgo porque está estrechamente asociada con conceptos como la Inteligencia Emocional y el Pensamiento Ágil. Ambas filosofías básicas de liderazgo dependen de individuos que son independientes, decisivos y capaces de predicar con el ejemplo. Estas son las cualidades que definen la resiliencia en un contexto empresarial.

Sin embargo, a medida que los expertos en desarrollo de liderazgo han estudiado la resiliencia en un contexto empresarial, se dieron cuenta de que se manifiesta de varias otras maneras que tal vez son más sutiles. Cualidades como la franqueza, el ingenio, la humildad y la empatía, todas estrechamente asociadas con el equilibrio y el pensamiento ágil, ahora se consideran cualidades fundamentales del líder resiliente.

Sin embargo, en todas esas discusiones, hay poca discusión sobre las fuerzas que realmente erosionan la resiliencia. 

La batería de resiliencia

La mayoría de las organizaciones, cuando consideran la resiliencia de sus líderes o mano de obra, tienden a hacerse las mismas preguntas sobre acciones: quién la tiene y cómo pueden obtener más de ella. Además, quieren saber si pueden capacitar a su gente para que sea más resiliente, o si es una cualidad que debe ser reclutada en una organización desde un grupo de talentos externo.

Pocas organizaciones, sin embargo, consideran cuestiones como la cultura y el entorno laboral en sus deliberaciones sobre la resiliencia. El hecho que a menudo es pasado por alto, es que los lugares de trabajo tóxicos, con liderazgos tóxicos pueden erosionar la resiliencia, incluso en las personas más fuertes y capaces.

La resiliencia es como una batería. Para mantener una carga completa, debe mantenerse correctamente y recargarse periódicamente. Utilice la batería de resiliencia demasiado tiempo en un entorno que es duro e inoportuno, y eventualmente se agotará y perderá energía. La resiliencia se puede recargar a través de prácticas de desarrollo, descanso y bienestar.

Un buen ejemplo de esto se puede encontrar en nuestro ejemplo de los trabajadores de la salud. Sería fácil atribuir a la pandemia actual la disminución de la salud mental y física en ellos. En realidad, el bienestar emocional y mental de los trabajadores sanitarios ha sido una preocupación durante muchos, muchos años. 

En enero, el National Physician Burnout & Suicide Report para 2020, un proyecto anual del sitio de información de atención médica global Medscape, encontró que el 42 por ciento de los médicos encuestados en los Estados Unidos se sentían en burnout por “largas horas, una carga de trabajo abrumadora y una falta de apoyo” de sus empleadores. La encuesta, una instantánea de la profesión médica estadounidense antes de COVID-19, también descubrió que una cuarta parte de los encuestados tenía pensamientos suicidas. El informe señaló que investigaciones previas han demostrado que entre 300 y 400 médicos estadounidenses se suicidan cada año.

Aunque la resiliencia de los profesionales de la salud es particularmente vulnerable a la erosión de las condiciones de trabajo estresantes, la misma dinámica se puede ver en casi todos los lugares de trabajo, independientemente de la industria, sector o profesión. Para las organizaciones que desean mejorar o mantener la resiliencia de sus empleados, es esencial realizar un diagnóstico completo e introducir medidas correctivas tan pronto como sea posible. 

Los signos de alerta temprana de la erosión de la resiliencia y qué hacer al respecto

El primer paso es determinar si su organización tiene una batería débil de resiliencia. La buena noticia es que la mayoría de las evaluaciones psicométricas existentes pueden proporcionar una instantánea relativamente precisa de la resiliencia individual y organizativa. Estas evaluaciones se pueden aplicar en una variedad de momentos de carrera fundamentales: incorporación, promociones y oportunidades de liderazgo, asignaciones de expatriados y asignación prioritaria de proyectos. 

Sin embargo, de manera más continua, hay una serie de cosas que las organizaciones deben buscar y abordar de manera urgente para recargar las baterías de resiliencia de sus empleados:

1.Obtener feedback. En pocas palabras, no sabrás si hay un problema si no le preguntas a la gente cómo están aguantando. Las encuestas de participación pueden ser un importante sistema de alerta temprana para un déficit de resiliencia. Sin embargo, hay otros instrumentos psicométricos, como la  Escala de Resiliencia Connor-Davidson, que pueden medir específicamente la resiliencia individual de un grupo de empleados.

2.Mantenga una estrecha vigilancia de los signos de advertencia de resistencia decreciente. Los lugares de trabajo psicológicamente inseguros son casi invariablemente escenario de altos niveles de dimisiones, ausentismo y licencia por enfermedad. Estas métricas, tomadas en conjunto, proporcionan evidencia inequívoca de que las condiciones de trabajo básicas están agotando la resiliencia de su gente.

3.Esté atento a los empleados que se empujan demasiado duro. ¿Su gente aplaza constantemente su TDF o responde correos electrónicos de trabajo durante el tiempo libre en noches, fines de semana y días festivos legales? Estos son signos reveladores de los empleados que eventualmente agotarán sus baterías de resiliencia. Nadie, ni siquiera los mejores intérpretes más duros, puede ignorar el equilibrio entre la vida laboral y personal y seguir siendo resiliente.

4.Promover un lugar de trabajo psicológicamente seguro y saludable. Incluso las personas más resilientes eventualmente perderán su capacidad de adaptarse, perseverar y recuperarse si su lugar de trabajo se caracteriza por una mala comunicación, conflictos internos, políticas de oficina desenfrenadas, liderazgo deficiente y ausencia de equilibrio entre la vida laboral y familiar.

5.Preste especial atención al liderazgo. Las encuestas de compromiso muestran que la razón principal por la que las personas abandonan las organizaciones es para escapar del liderazgo malo o tóxico. Debe aplicar una lente enfocada y explícita a la calidad del liderazgo en su organización para asegurarse de que sus líderes no están sometiendo a los empleados a negligencia, demandas de trabajo irrazonables, acoso sexual y abuso emocional.

Es importante tener en cuenta que una transfusión de nuevos empleados o líderes no puede, por sí sola, mejorar la resiliencia de una organización con un ambiente particularmente tóxico. Incluso los nuevos empleados y líderes más seguros y capaces, eventualmente drenan sus baterías de resiliencia cuando se enfrentan a un lugar de trabajo poco amigable. 

Las organizaciones pueden tomar medidas para ayudar a desarrollar y mantener las habilidades de resiliencia tomando el tiempo para evaluar la cultura, los líderes y las personas. Una vez identificados los eslabones débiles, será esencial proporcionar herramientas prácticas para aumentar la resiliencia en quienes puedan necesitarla y restaurar la resiliencia en aquellos que pueden haber agotado sus baterías en los primeros días de la pandemia.