DAVID
CLARKE
Cuando las empresas visualizan algo tan significativo como la transformación de la fuerza laboral, radical parece ser el adjetivo apropiado. Los empleados necesitan nuevas habilidades para realizar nuevas tareas de maneras profundamente diferentes. Todo se suma a una abrumadora sensación de que la transformación solo se puede lograr a través de medios radicales.
El problema
es que el término radical a menudo tergiversa la esencia de la transformación
de la fuerza laboral, según un grupo de líderes empresariales de alto nivel que
LHH convocó en Zurich para discutir las realidades de la transformación de la
fuerza laboral.
En resumen,
la mayoría de los escenarios de transformación de la fuerza laboral implican
alteraciones constantes y constantes en el tipo de personas que emplea y los
tipos de habilidades que poseen, generalmente para mantener el ritmo en un
entorno empresarial que experimenta cambios constantes y constantes en la
planificación y estrategia empresarial.
Simone Gibertoni, CEO de Clinique La Prairie, una firma europea de Spa médico, sugirió que la necesidad de transformar radicalmente una fuerza laboral es evidencia, en sí misma, de una organización que se ha quedado atrás. «Si tiene que transformar radicalmente su organización, ya está en peligro», dijo.
Gibertoni
continuó describiendo la esencia de una transformación exitosa de la fuerza
laboral como «pequeñas mejoras cada día que lo ayudarán … inculcar una
cultura de hacer que hoy sea mejor que ayer».
Sin embargo,
Gibertoni también reconoció que la transformación no radical no significa lento
o pausado. «Todavía necesita una organización de velocidad 2x», dijo.
“Uno que se enfoca en mejorar el núcleo de lo que haces… y segundo, enfocarte
en lo que te traerá éxito en el futuro. Especialmente en el negocio de lujo, se
necesitan líderes que puedan equilibrar la innovación para el futuro con la
herencia del pasado.”
Otros panelistas
en el evento de Zurich estuvieron muy en sintonía con el argumento de
Gibertoni, aunque algunos creyeron que en algunos casos, radical La
transformación puede ser la única opción que queda.
Si tiene que
transformar radicalmente su organización, ya está en peligro.
Frank
Waltmann, Jefe de Excelencia Organizacional de Lafarge Holcim, el fabricante
global de productos de construcción, describió un escenario de una organización
anterior en la que se contrató a un nuevo CEO para abordar problemas de
rendimiento severos que amenazaban el futuro de la organización. Después de
evaluar la gravedad de la situación, el CEO optó por una transformación rápida
y radical, dijo.
Este enfoque
probablemente era necesario debido a la amenaza para la compañía, pero aún era
difícil para muchos de los empleados. «Para los empleados de esta empresa,
la transformación fue como una bomba nuclear», dijo Waltmann. “Hubo una
verdadera sensación de urgencia debido a la gravedad de los problemas. Los
empleados necesitaban que sus líderes fueran duros y enfrentaran la ambigüedad
de frente, no comportamientos que los líderes estaban acostumbrados a
demostrar. Como resultado, muchos de esos líderes abandonaron el negocio.”
Los
panelistas estuvieron de acuerdo en que no hay dos viajes de transformación
iguales, y la clave para una transformación exitosa es la presencia de
liderazgo transformacional. Sarah Kane, socia en el negocio de asesoramiento
global de PwC, dijo que era particularmente importante para los líderes incluir
la innovación como parte de cualquier iniciativa de transformación. Crear una
cultura que pueda prosperar durante el cambio y probar cosas nuevas es esencial
para ayudar a cualquier organización a transformar su fuerza laboral. «Se
debe permitir que la gente falle, pero que falle rápido», dijo.
Cuatro lecciones clave aprendidas de la primera línea de la
transformación
En general, la discusión sobre si la transformación debe ser radical fue
solo uno de los muchos puntos de discusión en la conferencia de Zurich. Los
panelistas también compartieron cuatro lecciones clave que aprendieron de las
primeras líneas de transformación.
1) Use solo tres
o cuatro KPI. En muchos casos, las
organizaciones se dejan llevar con múltiples métricas que creen ayudarán a
definir su éxito. Pero esto a menudo conduce a más confusión, pérdida de tiempo
y fracaso. Concéntrese en una pequeña cantidad de métricas clave y avance.
2. No descuides
el medio. En muchas transformaciones, la atención se centra
en garantizar que los líderes superiores se comprometan, porque son los
principales responsables de liderar el cambio. Los gerentes intermedios que
sirven como el corazón de la organización a menudo son ignorados. Esta
negligencia puede ser un gran problema, ya que los gerentes intermedios pueden
sentirse más amenazados por la transformación. Dedique algo de tiempo y energía
a ayudar a esta importante clase de liderazgo a comprometerse con la
transformación.
3. Cultive
líderes transformacionales que puedan imaginar un futuro audaz y nuevo para su
organización. El liderazgo
transformacional requiere que los líderes sean visionarios, conecten a la organización
e inspiren una participación activa en el cambio. Los líderes
transformacionales deben sentirse cómodos con la ambigüedad y sin miedo a
asumir riesgos calculados.
4. Vea la innovación como esencial para la supervivencia. Para crecer, las organizaciones deben ser capaces de innovar, ya sea
adoptando nuevas tecnologías, desarrollando nuevas soluciones o creando
experiencias nuevas y atractivas para el cliente. Los líderes deben estar al
tanto de los desarrollos de la industria, creando una cultura que cultive y
pruebe nuevas ideas.
Todos los panelistas estuvieron de acuerdo en que ya no estamos en un
entorno de «negocios como siempre» y, como resultado, los líderes
deben pasar de lo que funcionó en el pasado para desarrollar nuevas habilidades
de transformación para el futuro.
