diversidad

09 Aug 2017

LHH Trends & Club Laboral DF: Modelos de inclusión en las empresas chilenas

14 Dec 2016

Sobre la escasez del desarrollo de liderazgo femenino

LHH Trends & Club Laboral DF: Modelos de inclusión en las empresas chilenas

09 Aug 2017

Con la presentación de los casos de Starbucks, Sofofa y Salcobrand (SB), se realizó el tercer desayuno del Club Laboral del Diario Financiero con la colaboración de Lee Hecht Harrison Chile (LHH), Adecco y el estudio de abogados Barros y Errázuriz.

Una cata de café guiada por colaboradores de Starbucks que forman parte de su programa de inclusión, dio inicio a la presentación de Francesca Faraggi, Gerente Corporativo de Recursos Humanos Alsea Chile (Starbucks, Burger King y PF Chang’s) en la apertura del tercer desayuno del Club Laboral del Diario Financiero.

Este tema cobra especial relevancia con la próxima entrada en vigencia (diciembre de 2017) de la Ley de Inclusión Laboral para Personas con Discapacidad. Esta legislación garantiza una reserva de empleos de 1% sobre el total de la dotación en organismos públicos y empresas con más de 100 trabajadores para personas que califiquen en esta condición.

En el caso de Starbucks, Faraggi presentó los aspectos centrales de su modelo de inclusión que actualmente cuenta con 26 partners con capacidades especiales. En este sentido destacó como factores de éxito del programa el poner al centro a los partners, rodeados del grupo familiar, la empresa y el equipo de trabajo; y las fundaciones y terapeutas que colaboran con el proceso.

Asimismo, Francesca Faraggi destacó que la implementación del modelo incluyó un trabajo intenso con los equipos de Starbucks, el cual consideró a un learning coach para acompañar a los partners de inclusión, talleres de sensibilización con los equipos, cursos de capacitación para adquirir habilidades de interacción y la entrega de tips permanentes para comunicarse con ellos.

 

La visión del gremio empresarial

El desayuno continuó con la exposición del Presidente de la Comisión de Discapacidad de la Sociedad de Fomento Fabril (Sofofa), Víctor Dagnino, quien expuso la contribución del gremio a este tema a través de la publicación de manuales sobre cómo ser una empresa inclusiva.

Además, entregó las conclusiones de un estudio realizado por la Sofofa que señala la necesidad de abordar la inclusión con la alta dirección y la gerencia de recursos humanos de las empresas, realizar un perfil técnico de los puestos de trabajo, hacer un proceso de selección profesional, capacitar a los postulantes y su entorno y realizar el seguimiento posterior a la contratación.

Finalmente, la subgerente de responsabilidad social empresarial y comunicaciones de grupo empresas SB, María José Fuentealba, presentó la política de inclusión, diversidad y no discriminación de las empresas Salcobrand y Preunic.

En este caso, Fuentealba presentó los grupos a los cuales se encuentra enfocada esta política: adultos mayores, inmigrantes, personas discapacitadas y diversidad sexual; señalando que en la actualidad poseen 54 colaboradores que forman parte de este programa.

[Revista PREVENCIA] Eres táctica o estratégica?

17 Jul 2019

La presencia de la mujer en los niveles directivos de las empresas es cada día más significativa, no solo en términos de cantidad sino en la elevada calidad y mayor responsabilidad de las funciones que cumplen dentro de las organizaciones.

Ello ocurre en todo el mundo.

De allí que resulte útil y necesario conocer las experiencias que se viven en otros países y contrastarlas con las nuestras.

Por este motivo Lee Hecht Harrison realizaró el pasado viernes 5 de julio un LHH Trends “Elevando a las Mujeres al Liderazgo”, recogiendo las investigaciones realizadas en otros paises y Chile, para el desarrollo del programa “Elevating Women In Leadership” (EWIL).

Una visión defectuosa

Al analizar en Estados Unidos -junto a MGR Research- una base de datos de 1.292 evaluaciones de desempeño de mujeres y un número equivalente en hombres, el equipo de investigación de LHH realizó un hallazgo de primera relevancia: las mujeres son percibidas como menos estratégicas en su desempeño ejecutivo.

Al ser evaluadas por sus jefes, las mujeres tuvieron mejores resultados que los hombres en 12 capacidades, no tuvieron diferencias en 7 y mostraron menor rendimiento en 3: capacidad de entender el negocio, capacidad de entender el área de finanzas y contar con un “big picture” del negocio (visión).

La pregunta que surge inmediatamente es ¿por qué las mujeres son percibidas de esta manera? y responder a esta interrogante es clave para aquellas profesionales que buscan ascender a roles senior en las organizaciones.

En Chile, la presencia de mujeres en el top management de las principales corporaciones es considerablemente baja.

En una publicación reciente de El Mercurio, se expuso la información recopilada por la consultora Spencer Stuart respecto de la participación femenina en los directorios a nivel local.

En nuestro país solo el 37% de ellos tiene al menos una mujer versus el 87% promedio a nivel mundial. Más elocuente aún es la inexistencia de una presidenta de directorio (a nivel mundial el promedio es de 8%) en las empresas que forman parte del IGPA.

Si pensamos que ser percibidas como “estratégicas” es un requisito básico para acceder al top management de las compañías, la investigación expuesta al comienzo de este punto posee un total asidero con lo que está sucediendo en las organizaciones a nivel local.

Las vallas que deben sortear las mujeres

La disrupción tecnológica y el cambio en el tipo de empresas que han cobrado relevancia en la nueva economía, elevaron el valor de la inclusión en la arquitectura organizacional.

Por inclusión entendemos la necesidad de reflejar la diversidad social en los equipos, como una manera de conectarnos con los intereses de nuestros públicos objetivos. En este punto la presencia de mujeres en la gestión de las compañías es hoy un imperativo.

¿Sobre qué aspectos deben poner atención las mujeres? Una primera revisión caracteriza la gestión femenina bajo cuatro grandes áreas donde es necesario mejorar.

Sumergidas en la ejecución: normalmente la gestión femenina se caracteriza por estar íntimamente ligada al “hacer”, lo que para el análisis directivo representa un carácter más táctico que estratégico.

Multi-tasking: está característica de las mujeres es una gran ventaja que, explotada en exceso, puede asociarse a una pérdida de foco en la estrategia.

Mantener un control estricto: esta característica se asocia a la impecabilidad operacional y se encuentra íntimamente ligada a los dos puntos anteriores. Poner el foco en el control le resta energía/tiempo a la participación en el diseño estratégico.

Evitar el riesgo: durante el desarrollo del programa “Elevating Women In Leadership”, los equipos de LHH han podido comprobar que frente a una posición que requiere 10 habilidades y competencias, los hombres postulan cuando tienen 6 o 7 en promedio, mientras que las mujeres lo hacen con 9 o 10.

La necesidad de cometer errores productivos se encuentra íntimamente ligada a la innovación y hoy las compañías requieren que sus equipos puedan tomar riesgos controlados para avanzar en sus proyectos.

Por ello es necesario incorporar el riesgo a la gestión para poder influir de mejor forma en la estrategia de una organización.

Trabajar sobre estas cuatro barreras es un primer paso para poder mejorar la percepción “estratégica” y ponerla por sobre la “táctica”.

Si bien ambas características no son excluyentes, mejorar la primera resulta vital para avanzar, bajo los parámetros actuales, hacia posiciones de liderazgo senior.

Pueden ver la nota aquí: http://bit.ly/2Ya58HY