Nuestro informe Global Workforce of the Future arrojó luces sobre un hallazgo clave: los trabajadores son más a menudo «expulsados» de sus empleos que los que buscan activamente nuevas oportunidades. Como era de esperar, solo el 13% de los que planean irse citaron haber recibido una mejor oferta como razón para irse. Nuestra investigación identificó los siguientes factores como los más prevalentes:

• Salario (citado por el 45% de los trabajadores)
• Priorización del equilibrio entre el trabajo y la vida personal (mencionado por el 35%)
• Acceso a perspectivas de mejora de las capacidades y promoción profesional (señalado por el 34%)

Esto nos llevó a preguntarnos si un sentido de pertenencia en el lugar de trabajo podría mitigar la importancia de estos otros factores más significativos. Sigue leyendo para descubrir cuatro formas de inspirar un sentido de pertenencia en los empleados.

Primero: hacer que todos se sientan escuchados y vistos

A pesar de los avances significativos en Diversidad, Equidad e Inclusión (DE&I) en el lugar de trabajo, muchos trabajadores todavía sienten que no «pertenecen» totalmente a su organización. Los colaboradores pueden seguir sintiéndose como extraños en su propio lugar de trabajo, lo que provoca sentimientos de incomodidad e insatisfacción A largo plazo, estos sentimientos pueden dar lugar a experiencias dolorosas y negativas, lo que hace que los trabajadores se distraigan y supriman las partes de sí mismos que prosperan en un entorno laboral positivo.

Estas distracciones pueden resultar en una falta de concentración y obstaculizar el rendimiento exitoso, reforzando aún más la sensación de ser un extraño. Por lo tanto, es importante que los empleadores fomenten y valoren activamente los diversos conjuntos de habilidades y las perspectivas únicas en el lugar de trabajo. Se deben proporcionar controles regulares y apoyo para demostrar interés por todos los colaboradores. En las reuniones y trabajos de equipo, fomente un ambiente en el que todos sientan que su voz será escuchada y sus opiniones valoradas.

La flexibilidad genera lealtad

A lo largo del 2020, la pandemia mundial obligó a una parte importante de la población (en torno al 17,4%) a trabajar desde casa. Esto puso a prueba la confianza entre los empleadores y sus empleados. Las ventas de software de monitoreo de empleados se dispararon en más de un 1,700% a medida que los empleadores comenzaron a rastrear las ubicaciones de los empleados, monitorear las actividades de escritorio e incluso contar las pulsaciones de teclas. Un estudio de Gartner reveló que el 61% de los gerentes aumentaron sus controles con los colaboradores para medir el desempeño, lo que indica una falta de confianza en la capacidad de toma de decisiones de su gente para el negocio.

El aumento de las prácticas de seguimiento y supervisión hizo que los trabajadores se sintieran microgestionados y despojados de su autonomía, desafíos que todavía se sienten hoy en día. Además, los trabajadores remotos e híbridos a menudo se sentían vulnerables y dejados atrás, ya que el 44% de los encuestados creía que tener flexibilidad en sus arreglos de trabajo era crucial para su sentido de pertenencia. Otorgar a los trabajadores más flexibilidad en términos de dónde, cuándo y cómo trabajan puede ayudar a restaurar su sensación de control y seguridad.

Sin embargo, la flexibilidad no solo debe centrarse en el horario y la ubicación; también debe incluir demostrar confianza en las capacidades de los colaboradores y permitir un nivel razonable de autonomía. Al aflojar el control, los gerentes pueden aliviar la tensión y señalar confianza, lo que en última instancia ayuda a los empleados, especialmente a los remotos, a sentirse vistos, comprendidos, aceptados y, en última instancia, como si pertenecieran.

Las personas primero

Un comentario de nuestra encuesta de LinkedIn destacó la importancia de «fomentar una cultura de confianza para apoyar el bienestar mental». Y casualmente, las investigaciones indican que una mayor autonomía en el trabajo conduce a un mejor bienestar psicológico. Esto es clave, ya que nuestra investigación señala que casi la mitad de los trabajadores globales (49%) están preocupados por experimentar burnout en el futuro.

Los empleadores que priorizan la creación de un sentido de pertenencia evitan tratar a los empleados como meros números en una hoja de cálculo. Como señaló uno de los encuestados: «Las personas son más que simples números y más importantes que el resultado final».

Un líder fuerte es aquel que reconoce esto como parte fundamental de la naturaleza humana: los seres humanos quieren ser tratados como… Seres humanos. Valorados, apreciados y escuchados. Los buenos gerentes se centrarán en cultivar la conexión humana e incluso compartirán sus propias vulnerabilidades para lograr una mejor alineación con sus colaboradores. Pero una cultura de pertenencia no solo se centra en celebrar los éxitos, sino que también se defiende en tiempos difíciles. Un participante mencionó sentir el sentido de pertenencia más fuerte cuando sus esfuerzos: victorias, derrotas o momentos bajos son reconocidos y convertidos en experiencias de aprendizaje positivas.

Todo se reduce a la cultura

Consideremos una perspectiva diferente, compartida por uno de nuestros encuestados: «No pertenezco a ningún empleador; ellos me pertenecen a mí y a mis compañeros de trabajo que contribuyen a la cultura”.

¿Y si cambiamos el paradigma y lo vemos, no como trabajadores que pertenecen a su lugar de trabajo, sino como el lugar de trabajo y su cultura que pertenece a los trabajadores? Los empleadores pueden establecer declaraciones de misión y valores fundamentales, pero son los trabajadores quienes les dan vida. La cultura de una empresa es una entidad dinámica moldeada por las diversas personalidades que contribuyen a ella. Está en constante evolución y vivo.

Entonces, ¿qué implicaciones tiene esto para las empresas y los directivos? Quizás, en lugar de tratar de ejercer control, un buen gerente sabe cuándo soltarse. En lugar de moldear y controlar la cultura de la empresa, las organizaciones deben reconocer que ya existe una cultura y aprovecharla. Al fin y al cabo, es su gente la que mejor entiende cómo funcionan las cosas, desde la raíz.

Cuando los gerentes y empleados comunican abiertamente sus preocupaciones, es más probable que las soluciones se encuentren de una manera orgánica y centrada en el aspecto humano. ¿Recuerdas la discusión anterior sobre el seguimiento frente a los problemas de confianza? En el entorno adecuado, el seguimiento puede verse como una herramienta valiosa. Según un estudio de Gartner, el 96% de los trabajadores digitales agradecerían el seguimiento de tareas si viniera acompañado de un mejor soporte de TI para mejorar su flujo de trabajo. Cuando la supervisión tiene un propósito compartido, ya no es una cuestión de confianza.

Cada lugar de trabajo tiene sus propios pensadores. Crear un entorno en el que cada personalidad sea recibida con la misma consideración y adaptaciones razonables es clave para mantener el equilibrio. En última instancia, una cultura en el lugar de trabajo debe ser una en la que todos se sientan cómodos contribuyendo al conjunto y expresando sus pensamientos únicos, sin dejar de sentir un sentido de pertenencia.

En LHH, nuestra misión es lograr un entorno de trabajo en continua evolución en el que todas las personas se sientan valoradas, apoyadas y respetadas.